PRÉSENTATION DU GROUPE

1.1Profil du Groupe – résumé opérationnel 2024

Cette partie renvoie au SBM-1 : position de marché, stratégie et modèle(s) économique(s) et chaîne de valeur, ainsi qu’au SBM-2 : intérêts et points de vue des parties prenantes.

1.1.1Repères et chiffres-clés

Fort d’un réseau multi-formats et omnicanal, Carrefour est l’un des leaders mondiaux du commerce alimentaire. Il accueille 80 millions de foyers clients par an dans ses 15 244 magasins et sur ses sites d'e-commerce.

Le Groupe, qui compte 324 750 collaborateurs dans 8 pays (France, Espagne, Italie, Belgique, Roumanie, Pologne, Brésil et Argentine), a réalisé en 2024 un chiffre d’affaires de 94 550 M€ TTC, en progression de + 9,9 % en données comparables (LFL). Son résultat opérationnel courant s’élève à 2 213 M€, en progression de + 1,4 % à changes constants et à périmètre et normes comptables comparables.

Dans un contexte économique contrasté, combinant ralentissement de l’inflation et persistance des tensions sur le pouvoir d’achat, Carrefour confirme la solidité de sa stratégie commerciale et l’attractivité de son modèle. En Europe, le Groupe a intensifié les investissements pour renforcer sa compétitivité en menant des campagnes de baisse de prix qui ont soutenu l’activité, permettant une forte progression de l’image prix de Carrefour et de la satisfaction client (+ 5 points du NPS® Groupe). En France, l’intégration rapide des 60 hypermarchés Cora et 115 supermarchés Match et la reprise de 27 supermarchés et hypermarchés Casino ont renforcé le leadership de Carrefour sur son marché domestique, soutenant une dynamique de part de marché favorable. En Espagne, le Groupe a consolidé sa position avec la finalisation de l’acquisition de 40 supermarchés et magasins de proximité SuperCor. Le Brésil a enregistré une solide performance sur l’ensemble des formats et affermit son leadership avec la montée en puissance continue des magasins ex-Grupo BIG. Pour concilier enjeux de pouvoir d’achat et alimentation de qualité, le Groupe a lancé dans 6 pays le deuxième volet de son programme Act for Food, centré sur l’accessibilité des produits sains et durables.

L’année a par ailleurs été marquée par la réussite des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024, dont Carrefour, partenaire premium, a tiré d’importants bénéfices en termes de retombées commerciales et d’image.

La mise en œuvre du Plan stratégique de transformation « Carrefour 2026 » s’est poursuivie, avec notamment la progression continue des produits à marque propre, qui représentent désormais 37 % des ventes alimentaires du Groupe (+ 1 point en un an) et le déploiement de la mutualisation des achats de la plateforme européenne Eureca. Le Groupe continue d’amplifier le développement de la franchise en France, avec l’ouverture d’un nombre record de magasins franchisés, et l’extension à un un nouveau territoire, Gibraltar, par le biais de contrats de master franchise.

Le modèle digital du Groupe se développe avec l’essor de l’activité Data et Retail Media via le développement des partenariats commerciaux d’Unlimitail, la joint-venture opérée avec Publicis. L’activité e-commerce de Carrefour poursuit sa forte progression avec une hausse de 18 % de la GMV. La transformation digitale du Groupe s’accélère avec l’utilisation croissante des solutions tech, data et IA.

Le Groupe reste très mobilisé sur ses grands piliers RSE, particulièrement ceux liés au climat, à la diversité et à l’inclusion, avec un accent spécifique mis sur la diversité d’origine et le handicap, deux enjeux sur lesquels Carrefour se positionne. L’Indice RSE et Transition Alimentaire du Groupe, qui reflète les taux d’atteinte des objectifs annuels en la matière, s’est établi à 111 % à fin 2024.

En termes de génération de cash-flow, 2024 a été en ligne avec la trajectoire du plan « Carrefour 2026 », avec un cash-flow libre net de 1 457 M€. Le Groupe a atteint son objectif de rachats d’actions pour 705 M€. Depuis 2018, Carrefour a renforcé son bilan et sa liquidité, ce qui représente un atout dans un contexte marqué par des mutations rapides de la distribution alimentaire et les incertitudes macro-économiques.

1.1.2Panorama des activités

Implanté dans plus de 40 pays, le Groupe opère en direct dans 8 pays en Europe (France, Espagne, Italie, Belgique, Roumanie et Pologne) et en Amérique latine (Brésil et Argentine). La France, l’Espagne et le Brésil représentent à eux trois 81 % du chiffre d’affaires TTC consolidé. Dans ces géographies, Carrefour déploie son parc de magasins en intégré et, de manière croissante, en franchise et location-gérance (voir 1.1.3). Dans les autres zones (Asie, Moyen-Orient, Afrique, etc.), le Groupe s’associe à des partenaires locaux qui gèrent et développent un parc de magasins sous enseignes Carrefour. En 2024, le Groupe compte 15 244 magasins sous enseignes dans le monde.

Le groupe Carrefour propose à ses clients tous les formats de magasin : hypermarchés, supermarchés, magasins de proximité, cash & carry et format « club » avec l’enseigne Sam’s Club. Il offre un parcours omnicanal permettant courses en magasin, achats en ligne, livraisons à domicile et retraits dans les points de vente ou en Drive.

En France, le groupe Carrefour compte, à fin 2024, 6 468 magasins sous enseignes (dont 6 261 en France métropolitaine et 207 via des partenaires dans les DROM-COM). Ils se répartissent en 5 formats : 325 hypermarchés Carrefour (dont les 60 hypermarchés Cora convertis sous enseigne Carrefour au quatrième trimestre 2024), 1 056 supermarchés Carrefour  Market, 115 supermarchés Match, 4 784 magasins de proximité (Carrefour City, Carrefour Contact, Carrefour Express, Bio c’Bon, etc.), 153 magasins de cash & carry (Promocash et Atacadão) et 35 magasins soft discount (Supeco).

En Europe (hors France), Carrefour compte, à fin 2024, 6 083 magasins sous enseignes, dont 467 hypermarchés, 2 251 supermarchés, 3 249 magasins de proximité, 12 magasins de cash & carry et 104 magasins soft discount (Supeco).

Acteur clé de la distribution en Amérique latine, le Groupe dispose d’un parc de 193 hypermarchés, 160 supermarchés, 627 magasins de proximité, 413 magasins de cash & carry et 58 magasins Sam’s Club en Argentine et au Brésil, deux marchés de croissance.

1.1.3Location-gérance et franchise, au cœur de notre modèle

Location-gérance et franchise sont au cœur du modèle économique de Carrefour. Depuis 2018, la franchise a représenté 90 % des ouvertures de magasins en Europe. Les franchisés contribuent de manière croissante au développement et à la performance du Groupe, qui, en retour, accorde toute son importance au dialogue et à la garantie de services et d’assistance de qualité pour ces partenaires.

Carrefour France a connu une nouvelle année record en matière d’expansion du réseau de proximité en franchise, avec l’ouverture de plus de 450 nouveaux magasins en 2024.

Carrefour compte 8 834 magasins franchisés dans les 8 pays opérés en direct (5 610 en France, 3 222 en Europe hors France et 2 en Argentine) et 1 620 magasins sont gérés par des partenaires en France et en Europe, soit un total de 10 454 magasins opérés par des tiers.

Carrefour totalise également 1 242 magasins exploités avec des partenaires franchisés locaux dans les autres régions du monde (Asie, Moyen-Orient, Afrique, etc.).

1.1.4Nos implantations géographiques

1.1.5L’histoire du Groupe

1.1.6Notre modèle d’affaires

1.1.7Notre raison d’être

Lors de son Assemblée Générale du 14 juin 2019, le Groupe s’est doté d’une raison d’être, inscrite dans ses statuts, qui affirme sa volonté d’être le leader de la transition alimentaire pour tous, en valorisant une alimentation plus saine et accessible et en s’engageant en faveur de la transition agricole et de la préservation des ressources de la planète :

« Notre mission est de proposer à nos clients des services, des produits et une alimentation de qualité accessibles à tous à travers l’ensemble des canaux de distribution. Grâce à la compétence de nos collaborateurs, à notre ancrage dans les territoires et à notre capacité d’adaptation aux modes de production et de consommation responsables, nous avons pour ambition d’être leader de la transition alimentaire pour tous. »

Alexandre Bompard, Président-Directeur Général

Avec le lancement, le 8 octobre 2024, du deuxième chapitre d’Act for Food, incarnation de la raison d’être du Groupe, Carrefour prend un nouvel élan pour accompagner ses clients dans un contexte de tensions persistantes sur le pouvoir d’achat en leur proposant des solutions pour bénéficier d’une alimentation saine et durable au meilleur prix.

1.1.8Les faits marquants

Faits marquants 2024

Transition alimentaire

• 21 mars : Carrefour lance « Restart », l’accélérateur de projets en faveur de la consommation responsable permettant aux start-ups et porteurs de projets de tester leurs solutions en magasin.
• 29 mars : Remise des prix des International Food Transition Awards, qui distinguent les fournisseurs de Carrefour les plus vertueux en matière de RSE.
• Mai : 
  • Carrefour Brésil fait son entrée dans l’indice RSE de la Bourse brésilienne qui regroupe 79 entreprises reconnues pour leur engagement en matière de durabilité.
  • Carrefour Italie publie son premier rapport d’impact.
  • Carrefour et Marché Frais, spécialiste des produits frais, nouent un partenariat d’approvisionnement et de licence d’enseigne.
• 5 juin : Carrefour est la première chaîne de grande distribution italienne à devenir une société à mission.
• 25 juin : Carrefour et Danone s’associent pour relancer le fret ferroviaire avec le déploiement à Grans (Bouches-du-Rhône) du premier canal de livraison par train vers un entrepôt de la grande distribution.
• 18 septembre : Carrefour remporte 4 prix lors de l’édition 2024 des Trophées « La Conso s’engage » (LSA) qui récompensent les meilleures initiatives RSE des acteurs de la grande consommation.
• 8 octobre : Carrefour lance le deuxième chapitre d’Act for Food, son programme d’actions pour la transition alimentaire, qui s’articule autour de six priorités articulées autour du goût et du prix.
• 12 novembre : Carrefour généralise le Nutri-Score à l’ensemble des produits alimentaires commercialisés en magasin et demande à ses fournisseurs de publier le Nutri-Score de leurs produits sur le site carrefour.fr.
• 19 novembre : Pour la première fois en France, Carrefour organise le Grand Prix de l’Innovation, qui distingue les produits favoris des clients parmi une sélection de 300 nouvelles références de marques nationales.
• 27 novembre : Carrefour réaffirme son soutien à l’agriculture biologique française en signant une convention avec La Coopération Agricole qui rassemble 2 100 coopératives agricoles, dont 800 certifiées bio.

Développement et offres

• 9 février : Carrefour Belgique est élue « Enseigne de l’année 2024 ».
• 17 avril : Carrefour Partenariat International annonce un nouveau partenariat de franchise et d’approvisionnement avec le Groupe Gibunco à Gibraltar.
• 29 avril : Avec plus de 10 millions de membres, El Club Carrefour devient le plus important programme de fidélité de la grande distribution en Espagne.
• 20 juin : Ouverture du premier magasin Atacadão en France à Aulnay-sous-Bois (Seine-Saint-Denis).
• 1er juillet : Finalisation de l’acquisition des enseignes Cora et Match par Carrefour.
• 3 juillet : Carrefour remporte deux appels d’offres auprès de Shell et de TotalEnergies pour approvisionner 117 boutiques de stations-service supplémentaires.
• 9 septembre : Carrefour s’implante en Inde grâce à un partenariat stratégique de franchise avec Apparel Group, spécialiste de la vente au détail.
• 1er octobre : Lancement du changement d’enseigne des 60 hypermarchés Cora, finalisé à la mi-novembre.
• 15 octobre : Projet de réorganisation du siège de Cora et de fermeture du site de Croissy-Beaubourg.
• 23 octobre : Sam’s Club franchit le cap historique des 3,5 millions de membres au Brésil.
• 13 décembre : L’Autorité de la concurrence autorise le groupe Carrefour à racheter 27 magasins sous enseigne Casino sous réserve de la cession de 2 points de vente.

Pouvoir d’achat

• 2 janvier : Carrefour Belgique initie une première vague de baisse de prix sur plus de 1 000 produits.
• 19 février : Carrefour Espagne lance 5 vagues de baisse des prix sur 1 000 à 3 000 produits, de février à novembre.
• 15 mars : Carrefour Espagne poursuit la baisse des prix sur 1 500 produits.
• 2 avril : Carrefour France lance une nouvelle série de baisse de prix de 10 % sur 500 références parmi les produits préférés des Français.
• 21 mai : Carrefour Roumanie lance un programme national de réduction des prix sur plus de 1 200 produits.
• 2 juillet : Carrefour Belgique initie une baisse des prix, jusqu’à 30 % de réduction, sur une sélection de produits estivaux.

Inclusion et diversité

• 5 mars : Carrefour lance un plan d’action pour promouvoir la diversité d’origine au sein du Groupe.
• 8 mars : Carrefour s’engage avec l’association Règles Élémentaires pour lutter contre la précarité menstruelle.
• 30 avril : Carrefour Belgique reçoit le label diversité pour sa politique inclusive sur le lieu de travail.
• 4 novembre : Carrefour France lance un plan d’action inédit pour soutenir ses collaborateurs en situation d’illettrisme ou souffrant de troubles dys (dyslexie, dyscalculie, dysorthographie).

Digitalisation et Intelligence Artificielle

• 15 janvier : Carrefour et Netflix lancent le programme pilote d’abonnement Carrefour Plus dans les agglomérations de Rouen et Bordeaux.
• 7 février : Carrefour, Deliveroo et Jow lancent un partenariat inédit et exclusif en France pour livrer les recettes de la plateforme Jow en 30 minutes en moyenne.
• 13 août : Carrefour Belgique fait appel à l’intelligence artificielle pour la gestion des dates de péremption et collabore avec Deligate, spécialiste en technologie alimentaire.
• 20 septembre : Unlimitail noue un partenariat stratégique avec TF1 Pub pour permettre aux annonceurs d’optimiser leurs campagnes TV segmentées grâce à la data Carrefour.
• 8 octobre : Carrefour Roumanie et Bringo lancent le premier service de collecte d’emballage avec garantie pour les commandes passées par la plateforme en ligne.
• 18 décembre : Carrefour lance Carrefour IA, une plateforme à destination de ses collaborateurs.

Climat, Énergie et Biodiversité

• 10 janvier : Dans le domaine des énergies renouvelables, Carrefour accélère et signe 4 contrats d’achat direct d’électricité en France.
• 22 mai : Carrefour France se rapproche de l’association Bee Friendly pour la protection des insectes pollinisateurs dans ses Filières Qualité.
• 4 juin : Carrefour France s’associe à l’Ademe pour accompagner les PME fournisseurs du Groupe sur une trajectoire de décarbonation avec le programme ACT.
• 4 juin : Carrefour Brésil et Coca-Cola s’associent pour vendre des boissons avec des emballages consignés dans les hypermarchés de la chaîne.
• 15 juillet : Lancement d’un partenariat entre Carrefour et GreenYellow, leader de la transition énergétique décentralisée, pour la production d’énergie photovoltaïque en France.
• 16 juillet : Carrefour Brésil investit 28 millions de réals dans des projets visant à la préservation des forêts via son Fonds forêts Brésil.
• 8 août : Carrefour Espagne signe un contrat d’achat d’électricité renouvelable de dix ans avec Engie.

Solidarité & Fondation

• 1er janvier : Lancement du nouveau mandat 2024-2026 de la Fondation Carrefour avec un recentrage de la mission sur la lutte contre la précarité alimentaire.
• 10 janvier : Carrefour participe à la 35e édition de l’opération Pièces Jaunes.
• 16 janvier : 18e édition des Boîtes à bonheur. Carrefour et le Secours Populaire se mobilisent pour offrir des journées de vacances aux enfants issus de milieux défavorisés.
• 24 janvier : Ramdam Social, entreprise à mission engagée dans la lutte contre la précarité, inaugure sa présence dans près de 80 magasins Carrefour en Île-de-France. Cette initiative s’inscrit dans une logique de consommation solidaire, avec une gamme de 5 produits élaborés en collaboration étroite avec des PME françaises, et qui permettent d’apporter une aide à trois associations : les Banques Alimentaires, le Secours populaire et le SAMU Social de Paris.
• 1er mars : Carrefour s’engage aux côtés des Restos du Cœur pour leur collecte nationale.
• 1er mai : 13e édition des Boucles du Cœur. Carrefour vient en aide aux associations locales de lutte contre la précarité alimentaire et d’aide aux enfants fragilisés.
• 28 mai : Carrefour et Kellanova s’engagent au profit des épiceries solidaires Andès pour lutter contre la précarité alimentaire.
• 7 novembre : Signature d’un partenariat engageant Carrefour et sa Fondation auprès des Banques Alimentaires pour 3 ans via du mécénat financier et des dons de produits alimentaires.
• 18 novembre : Carrefour et Ramdam Social poursuivent leur collaboration avec le lancement de produits solidaires contre la précarité menstruelle.
• Du 22 au 24 novembre : Carrefour participe à la collecte nationale des Banques Alimentaires.
• 25 novembre : Carrefour s’engage en faveur du Téléthon pour la 18e année consécutive, afin de lever des fonds pour la recherche sur les maladies génétiques.
• 15 décembre : À la suite du passage du cyclone Chido qui a frappé l’île de Mayotte et ses habitants, Carrefour met à disposition 100 tonnes de marchandises de première nécessité (eau minérale, riz, pâtes…) avec son partenaire GBH dans l’océan Indien, et les services de l’État.
• 23 décembre : Carrefour et sa Fondation financent l’équivalent de 780 000 repas auprès des associations de lutte contre la précarité alimentaire.

Gouvernance

• 19 février : Le Conseil d’administration rend hommage à M. Abilio Diniz, décédé le 18 février 2024. Grand actionnaire du groupe Carrefour depuis 2015, censeur puis membre du Conseil d’administration depuis le 17 mai 2016, M. Abilio Diniz était vice-président du Comité stratégique.
• 13 mars : Le Conseil d’administration a décidé de coopter Monsieur Eduardo Rossi en qualité d’Administrateur, en remplacement de Monsieur Abilio Diniz, pour la durée restant à courir du mandat de ce dernier. Cette cooptation a été ratifiée lors de l’Assemblée Générale du 24 mai 2024. Lors de cette même Assemblée Générale, Madame Marguerite Bérard a été nommée en qualité d’Administratrice pour une durée de trois ans, soit jusqu’à l’issue de l’Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2026. Celle-ci a rejoint le Comité d’audit en qualité d’Administratrice indépendante.

Financements

• 10 septembre : Carrefour a placé avec succès une émission obligataire en Sustainability-Linked Bond de 750 M€, indexée sur des objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre du Groupe et de réduction du gaspillage alimentaire. Offrant un coupon de 3,625 % par an et une échéance en 2032, elle a été sursouscrite près de quatre fois. Les fonds financeront les besoins du Groupe et le refinancement de sa dette. L’obligation est notée « BBB » par Standard & Poor’s.
• 2 décembre : Carrefour a refinancé ses deux lignes de crédit en une nouvelle ligne de 4 Mds€, intégrant des KPIs sur la décarbonation et le gaspillage alimentaire. Arrivant à échéance en 2029, elle sécurise les financements du Groupe sans vocation d’utilisation.

Faits marquants du premier trimestre 2025

• 8 janvier  : Carrefour renouvelle son soutien à l’opération Pièces Jaunes, à travers une campagne de dons multicanale dans ses magasins et en ligne, sur le site de la billetterie Carrefour Spectacles.
• 13 janvier : Le Groupe lance « Le Club Carrefour », son nouveau programme de fidélité, une solution simplifiée, accessible dans tous les formats et conçue pour redonner du pouvoir d’achat à ses clients.
• 14 janvier : Carrefour et PUIG & FILS signent un partenariat majeur, marqué par le ralliement de 92 magasins en Occitanie, exploités sous les enseignes Carrefour City, Carrefour Express et Proxi.
• 17 janvier : Carrefour a placé avec succès une émission obligataire en Sustainability-Linked Bond de 500 M€, indexée sur la réduction des émissions de gaz à effet de serre. Offrant un coupon de 3,25 % par an et une échéance en 2030, elle a été sursouscrite près de six fois. Les fonds financeront les besoins du Groupe et le refinancement de sa dette. L’obligation est notée « BBB » par Standard & Poor’s.
• 20 janvier : Carrefour se donne pour objectif 1 Md€ de chiffre d’affaires sur les produits « sans » (sans gluten, sans lactose, sans nitrites, sans alcool) d’ici à 2030.
• 23 janvier : À l’issue d’une consultation portant sur l’installation d’un nouveau service de proximité en gare, SNCF Gares & Connexions confie à Carrefour et Lagardère Travel Retail le déploiement de magasins alimentaires dans les gares partout en France d’ici 2030.
• 4 février : Carrefour annonce l’arrêt de la distribution des prospectus papier dès mars 2025.
•  11 février : 
  • Alexandre Bompard salue la mémoire de Ginette Moulin, qui a marqué de son empreinte l’histoire des Galeries Lafayette et de tout le commerce français. Le groupe Carrefour rend hommage à son engagement et au soutien indéfectible qu’elle lui a toujours apporté en tant que grande actionnaire. 
  • Le Groupe Carrefour annonce son intention d’acquérir les actions détenues par les actionnaires minoritaires de sa filliale brésilienne, Grupo Carrefour Brasil (« Carrefour Brésil »), et de la retirer de la Bourse de São Paulo (B3) par le biais d’une fusion d’actions (Incorporação de Ações).
• 3 mars : Carrefour, en collaboration avec le groupement porté par Altarea Commerce et RATP Travel Retail, a été choisi pour déployer une nouvelle offre de commerces et services de proximité dans 45 gares des lignes 14 Sud, 15, 16, 17 et 18 du Grand Paris Express.
• 5 mars :  Carrefour lance un nouveau service autour de l'aide à domicile et à la personne.
• 6 mars : Carrefour s’engage aux côtés des Restos du Cœur pour la 40ème collecte nationale.
• 13 mars : Carrefour prend acte de la décision de l’Autorité de la concurrence, qui valide définitivement la reprise des enseignes Cora et Match, ainsi que de la centrale d’achat Provera. Conformément aux conclusions de l’ADLC, Carrefour va engager des discussions avec des repreneurs potentiels pour céder, d’ici la fin de l’année 2025, les huit magasins situés dans les zones identifiées par l’Autorité. Ces magasins - 5 hypermarchés et 3 supermarchés - ont généré en 2024 un chiffre d’affaires cumulé légèrement supérieur à 300 millions d’euros. La décision de l’ADLC fera l’objet d’une information des salariés de ces magasins et de leurs représentants. Le moment venu, les cessions effectives ne pourront intervenir qu’après consultation préalable de leurs Comités Sociaux et Économiques (CSE). A la suite de cette décision, Carrefour confirme les éléments financiers liés à l’acquisition de Cora et Match, et notamment l’objectif de 130 millions d’euros de synergies à horizon 2027.

Jeux Olympiques et Paralympiques Paris 2024

« Notre partenariat avec Paris 2024 a été une grande réussite sportive, humaine et commerciale. C’est un motif de joie et de grande fierté pour notre Groupe, qui continuera à diffuser les valeurs du sport et du bien-manger, fidèle à son engagement pour la transition alimentaire pour tous. »

Alexandre Bompard, Président-Directeur Général

Premier acteur de la distribution alimentaire à être partenaire premium des Jeux Olympiques et Paralympiques, Carrefour a contribué au succès du plus grand événement sportif de la planète et en a retiré des retombées positives, tant en termes d’image qu’en termes commerciaux. Deuxième partenaire français cité en association spontanée avec les Jeux de Paris 2024, Carrefour a renforcé sa notoriété de marque leader de la transition alimentaire, déclinée sous la promesse « Nourrir tous les espoirs ». L’événement a également permis au Groupe d’atteindre ses objectifs liés à l’engagement des collaborateurs, à la diffusion des valeurs du sport et à l’accélération de l’inclusion des personnes en situation de handicap.

Le Groupe a fait des Jeux de Paris 2024 une fête populaire pour ses clients en organisant durant l’été 170 événements avec les athlètes de la Team Carrefour ainsi que des animations exclusives dans ses 6 000 magasins : Tour de France des Mascottes de Paris 2024, animations sportives, diffusion d’épreuves sur les parkings, etc. Un total de 8 000 billets ont été offerts en exclusivité aux clients Carrefour. Des espaces de showcasing Carrefour étaient présents sur deux sites emblématiques : le parvis de l’Hôtel de Ville de Paris et le Club France, qui ont accueilli respectivement plus de 17 000 et 500 000 visiteurs. Le partenariat a généré plusieurs centaines de millions de vues sur les principaux réseaux sociaux.

Les clients ont été au rendez-vous, avec une augmentation de 25 % des ventes dans les magasins de proximité parisiens et de très bonnes performances dans les autres villes proches des sites. Un nombre record d’opérations avec des fournisseurs partenaires de Paris 2024 a été proposé tout au long de l’année : la vente de leurs produits a surperformé dans les magasins Carrefour. L’offre « 3, 2, 1 Frais ? Partez ! » proposant les mêmes produits frais que ceux du Village des Athlètes à 1, 2 ou 3 euros, a été un succès : l’opération a été reconduite dans le cadre du deuxième volet d’Act for Food. La collection des 400 produits sous licence Paris 2024 commercialisés dans les magasins Carrefour a été plébiscitée, avec plus de 4,3 millions de ventes, parmi lesquelles 560 000 mascottes. Ainsi, une mascotte Paris 2024 sur trois vendue en France a été achetée chez Carrefour.

Carrefour a contribué à nourrir les 15 000 athlètes olympiques et paralympiques en fournissant au Village des Athlètes 900 tonnes de produits, dont 300 000 bananes, 15 tonnes de pommes de terre, 36 tonnes de pâtes, 20 tonnes de pêches et de nectarines. Le Groupe a fourni 80 % de produits d’origine française, 30 % de produits bio ou en conversion et a effectué 25 % de ses approvisionnements à moins de 250 km des sites. Toutes les régions françaises ont été représentées dans les assiettes des athlètes. Le partenariat avec Paris 2024 a ainsi été une vitrine exceptionnelle de promotion d’une alimentation saine et respectueuse de l’environnement, ainsi que de valorisation des 30 000 producteurs partenaires de Carrefour.

Le Groupe a été le premier distributeur sur les sites de Paris 2024, avec l’ouverture en exclusivité de trois magasins de proximité éphémères au Village des Athlètes à Saint-Denis, à l’International Broadcast Center au Bourget et au Village des Médias à Dugny. Ils ont accueilli jusqu’à 35 000 visiteurs par semaine. Des solutions à destination des personnes en situation de handicap ont été mises en place dans ces magasins : signalétique accessible, box handi-accessible, équipes formées aux 10 gestes essentiels de la langue des signes française. Le partenariat avec les Jeux de Paris 2024 a été l’opportunité d’accélérer les engagements sur le handicap du Groupe qui a fait du mois de juin le mois du Handicap. Dans son sillage, 60 magasins handi-accessibles ont été ouverts en France, 1 en Belgique et 1 en Espagne.

Carrefour a engagé ses équipes dans l’événement à travers la promotion de l’activité physique et sportive, en offrant des séances de sport gratuites à tous les collaborateurs via un partenariat avec Gymlib. Près de 17 000 collaborateurs se sont déjà inscrits, 10 000 collaborateurs et franchisés ont également participé au Grand Tournoi sportif organisé par le Groupe dans toute la France. Carrefour a pris en charge les jours et les frais d’hébergement de 500 collaborateurs engagés comme volontaires pendant les Jeux olympiques ; 30 collaborateurs ont été relayeurs de la Flamme et 80 ont reçu un dossard pour participer au Marathon Pour Tous. Enfin, 7 000 billets pour les Jeux de Paris 2024 ont également été offerts en interne. Le programme Clubs de sport, initiative solidaire alliant promotion d’une alimentation saine et soutien à des clubs de sport amateurs en France, bénéficie désormais à plus de 10 000 clubs. Il a déjà permis à 2 500 d’entre eux de recevoir plus de 20 000 dotations et le Groupe entend prolonger cette démarche.

Par ailleurs, les Jeux paralympiques de Paris 2024 ont été l’occasion pour la Fondation Carrefour de soutenir plusieurs associations d’inclusion par le sport pour des personnes en situation de handicap ou des jeunes issus des quartiers prioritaires. Ainsi, des projets du Comité paralympique sportif français, de Lames de Joie, de Sport dans la Ville ont été soutenus. Une campagne de dons préfinancés nommés « Difts » lancée avec Captain Cause (renommé DIFT) a également permis aux collaborateurs Carrefour de distribuer des dotations à six associations d’inclusion par le sport des personnes en situation de handicap.

Enfin, les 17 athlètes de la Team Carrefour ont remporté 9 médailles durant les Jeux olympiques : 3 en or, 3 en argent et 3 en bronze. Leur réussite a été chaleureusement célébrée le 11 septembre au Carrefour Drancy, en présence de clients et des équipes du magasin.

Parmi les athlètes de la Team Carrefour, Guillaume Burger continue de porter les couleurs de l’enseigne en rejoignant les équipes de Carrefour Belgique.

1.2Tendances – défis globaux et opportunités de développement

Les incertitudes politiques, l’accélération des évolutions sociétales et la pression des urgences environnementales entraînent une transformation profonde des modèles économiques hérités du XXe siècle. Le secteur de la grande distribution alimentaire est traversé par de nombreuses mutations, qui s’accélèrent depuis cinq ans sous l’effet d’une série de crises de natures différentes (sanitaire, géopolitique, énergétique) dont les effets se cumulent. L’année 2024 se caractérise notamment par un contexte global instable et des tensions persistantes sur le pouvoir d’achat. Dans les pays développés, les consommateurs se montrent soucieux de préserver leur budget fragilisé par les hausses de prix des années précédentes, tout en continuant à souhaiter une alimentation bénéfique pour leur santé, respectueuse des agriculteurs et de la planète. Comprendre et s’adapter à l’exigence de prix accessibles, aux nouveaux comportements alimentaires, à la recherche de circuits courts et à la digitalisation des modes de consommation représentent un enjeu fondamental. Réinventer le modèle agroalimentaire, afin de préserver des ressources naturelles limitées, favoriser la sobriété énergétique et répondre aux attentes des populations, est plus que jamais une nécessité. L’adoption mondiale de régimes alimentaires sains issus de systèmes agro-alimentaires durables permettrait de protéger la planète et d’améliorer la santé de milliards de personnes(1). Les transitions alimentaire et climatique vont de pair et constituent des défis majeurs du XXIe siècle.

1.2.1Persistance des enjeux de pouvoir d’achat

Concilier l’exigence du mieux-manger avec la contrainte du pouvoir d’achat est un autre enjeu global. L’accès pour tous à une alimentation de qualité et en quantité suffisante a été mis à mal par la désorganisation des chaînes d’approvisionnement, la raréfaction des ressources et l’instabilité géopolitique, qui ont provoqué une hausse des coûts des principaux produits alimentaires ces dernières années. En 2023, les pays à faible revenu ont vu le risque de famine de nouveau augmenter(2) tandis que les pays à revenu élevé ont connu une forte inflation alimentaire, devant laquelle les consommateurs ont adapté leurs comportements d’achat. Ils ont privilégié les marques des distributeurs, moins chères que les marques nationales mais considérées de qualité similaire voire supérieure, réduit leur consommation de certaines catégories de produits, et se sont tournés vers les offres promotionnelles.

En 2024, l’inflation est revenue à des niveaux maîtrisés en Europe. Elle reste néanmoins la préoccupation numéro un des consommateurs, qui se déclarent à 87 % inquiets pour leur pouvoir d’achat. Le ressenti des ménages reste négatif : 88 % considèrent que la hausse des prix se poursuit et 48 % estiment que leur pouvoir d’achat a baissé(3). Les consommateurs continuent ainsi de contrôler leurs dépenses alimentaires : en 2024, plus de 45 % des Européens cherchent à économiser en faisant leurs courses(4). Une polarisation accrue apparaît entre les foyers les plus aisés, qui reprennent progressivement leurs habitudes d’achat antérieures et les ménages les moins favorisés, qui continuent à renoncer aux produits les plus chers : 55 % des ménages européens aux revenus faibles ont arrêté d’acheter de la viande ou du poisson et 42 % réduisent leurs achats alimentaires pour tenir leur budget(5). 

En France, 87,5 % des consommateurs se déclarent impactés par l’augmentation des prix des produits alimentaires ; 23 % s’estiment même très impactés. Les ménages ont recours à différentes pratiques pour diminuer leurs dépenses : réduire les achats de produits onéreux, privilégier les aliments de base (riz, pâtes) ou diminuer les quantités achetées. Le rapport qualité-prix, le prix puis la quantité sont les trois premiers critères de choix lors des courses. La recherche d’une alimentation saine, savoureuse et équilibrée demeure cependant une préoccupation prégnante. Si 90 % des Français prêtent attention à la qualité des produits qu’ils consomment, 70 % estiment que leurs revenus ne leur permettent pas de répondre pleinement au niveau d’importance qu’ils accordent à l’alimentation. La moitié des consommateurs indiquent qu’un budget trop limité est le premier frein au changement de leurs habitudes alimentaires, tandis que 30 % déclarent qu’ils en changeraient s’ils y étaient incités financièrement. Dans ce contexte, les attentes principales des consommateurs vis-à-vis des enseignes de distribution portent sur deux sujets : la qualité des produits (51 %) et les promotions et offres spéciales (47 %)(6).

1.2.2Développement de la consommation alternative

Au niveau mondial, l’enjeu de la transition alimentaire est double : répondre à une demande en forte croissance et permettre à la population dans son ensemble de bénéficier d’un régime alimentaire sain. Depuis 2000, la proportion des personnes sous-alimentées est passée de 23 % à 13 %, mais le World Food Program estime que le nombre de personnes en situation d’insécurité alimentaire aiguë a doublé dans le même temps(7). Ce sont 735 millions de personnes qui souffrent de la faim dans le monde, une augmentation de 122 millions de personnes par rapport à 2019(8) ; au total, environ la moitié de la population mondiale a un régime alimentaire carencé en nutriments. L’adoption universelle de régimes alimentaires plus sains (flexitariens, soit essentiellement à base de plantes complétées de petites quantités de poisson, viande et produits laitiers) permettrait d’éviter environ 11 millions de décès prématurés par an ainsi qu’une dégradation grave de la planète(9). L’alimentation apparaît comme le levier le plus puissant pour optimiser à la fois la santé humaine et la durabilité environnementale.

La prise de conscience est forte et se traduit depuis plusieurs années par de nouveaux comportements dans les pays développés : valorisation de la qualité plus que de la quantité, montée en puissance des produits sains, de saison, cultivés sans pesticides, dans le respect de l’environnement, recherche du goût, de l’authenticité et des filières courtes, changement de régime alimentaire. Les consommateurs expriment aussi dans leur acte d’achat des attentes qui dépassent les enjeux sanitaires pour englober les conditions de production : recherche d’une consommation plus locale et circulaire afin de réduire le gaspillage, achat de produits au juste prix afin d’assurer aux producteurs un revenu convenable et souci du bien-être animal. Les études mondiales(10) démontrent que les crises récentes n’ont pas modifié ces grandes tendances. En 2024, la volonté de manger sain et responsable se traduit en actes. Les consommateurs qui déclarent avoir changé d’habitudes alimentaires le font pour se nourrir plus sainement (74 %), pour acheter local (53 %) et/ou pour une raison environnementale ou éthique (40 %).

Ainsi, 41 % d’entre eux ont veillé à réduire leur gaspillage alimentaire. Ils sont également de plus en plus exigeants et vigilants : trois sur quatre craignent que la consommation de certains produits n’ait des conséquences néfastes pour leur santé. En conséquence, ils portent une attention marquée aux ingrédients (44 %), choisissent des produits peu transformés (72 %) et préfèrent les produits locaux et de saison (53 %). L’étiquetage nutritionnel (Nutri-Score ou autre), consulté par une personne sur cinq, s’installe comme gage de qualité. Enfin, si la proportion de végétariens dans la population reste inférieure à 5 % dans la majorité des pays, la végétalisation s’installe comme une tendance de consommation majeure, soutenue par la croissance du régime flexitarien, qui réunit désormais 44 % des consommateurs. Pour répondre à cette évolution, l’offre végétale alternative aux produits d’origine animale se développe fortement.

En France, 42 % des consommateurs estiment que bien manger signifie se nourrir de manière saine et équilibrée, en évitant les aliments trop gras et trop sucrés. Ils se montrent sensibles à l’origine des produits (28 %) ainsi qu’à leur composition (25 %). En termes d’habitudes alimentaires, plus de 18,4 % se déclarent flexitariens, 2,7 % pratiquent un régime « sans » (sans gluten, sans lactose…) pour des raisons médicales, d’intolérance ou d’allergies, 2,3 % sont végétariens, 1,5 % pescétariens (excluant la viande mais pas le poisson) et 1 % végans (ou végétaliens). Enfin, 11 % s’efforcent de maintenir un régime alimentaire rigoureux sur divers objectifs santé et forme (sans sucre, faible en calories…)(11).

1.2.3Une filière agricole en transition

Les systèmes agricoles et alimentaires mondiaux du premier quart du XXIe siècle sont confrontés à trois défis majeurs. Premièrement, la demande alimentaire est en hausse constante. Selon les projections de l’ONU, la Terre devrait compter environ 8,5 milliards d’individus en 2030 et 9,7 milliards en 2050, soit une augmentation de 1,7 milliard par rapport à 2022(12). Deuxièmement, l’agriculture intensive et industrielle atteint ses limites, mettant sous tension la planète. Selon le Programme des Nations unies pour l’Environnement, elle représente le plus important danger pour la biodiversité, affectant 24 000 des 28 000 espèces menacées d’extinction. Elle est également à l’origine de 70 % de la consommation d’eau douce alors que les pesticides et les fertilisants sont une source majeure de pollution de l’eau(13). Plus de 70 % des terres sans glace de la planète sont désormais exploitées. Un tiers des terres arables est consacré à l’alimentation du bétail et 60 % des céréales produites dans le monde sont consommées par les animaux ; 80 % de la déforestation est due à l’agriculture, et particulièrement à l’extension des surfaces cultivées en soja pour l’alimentation du bétail et en palmiers à huile(14). Dans ce contexte, accroître l’utilisation de nouvelles terres à des fins agricoles est impossible. Les méthodes utilisées épuisent en outre les terres arables, dont la productivité baisse. Troisièmement, les agriculteurs et les travailleurs agricoles font face à la précarité et à la vulnérabilité économique dans le monde entier. Selon l’Organisation des Nations-Unies pour l’alimentation et l’agriculture, leurs revenus devraient augmenter de 57 % dans les pays à revenu faible et de 27 % dans les pays à revenu intermédiaire pour leur permettre de vivre au-dessus du seuil de pauvreté(15). L’enjeu est donc de fournir à une population mondiale, de plus en plus nombreuse, un régime sain fondé sur des systèmes de production justes et durables, grâce à une nouvelle révolution agricole guidée par les sciences environnementales et l’innovation capable de proposer des modes de production alternatifs. Les pratiques d’agroécologie, qui pérennisent le potentiel de production des terres, ne cessent de progresser, même si leur part dans la production mondiale reste encore restreinte.

En 2024, l’agriculture biologique est pratiquée dans 188 pays par 4,5 millions de producteurs qui cultivent une surface totale de plus de 96 millions d’hectares (dont respectivement 18,5 et 9,5 millions d’hectares en Europe et en Amérique latine), soit 2 % des terres agricoles mondiales. Sa part s’accroît sur tous les continents. Son marché mondial, en croissance, représente 135 Mds€, malgré un tassement récent dans certains pays européens(16).

La France a vu son secteur bio doubler, en surface, depuis 2015. Le pays est un des premiers producteurs et marchés du bio en Europe avec 10,4 % de sa surface agricole utile (SAU) convertie (soit 2,77 millions d’hectares), pour un total de 61 163 exploitations (soit 14,4 % des fermes françaises). Après un recul entre 2020 et 2022, le marché du bio français s’est stabilisé au niveau de 12 Mds€ annuels, représentant 5,6 % de la consommation alimentaire des ménages. Malgré le pic d’inflation des dernières années, le bio se maintient donc dans l’assiette des Français(17).

La transition agricole bénéficie du soutien des populations. L’attrait pour le direct et la proximité se développe, avec la réorientation d’une partie de la consommation alimentaire vers le local et les circuits courts. En France, 72 % des consommateurs achètent des produits alimentaires « direct producteur » : sur les marchés paysans, chez l’exploitant, via un site Internet ou une AMAP. La valorisation du local concerne également les circuits de distribution classiques au sein desquels les consommateurs sont de plus en plus attentifs à l’origine des produits alimentaires consommés, en particulier les fruits et légumes. Le « fabriqué en France » est désormais le critère le plus important lors de l’achat de produits alimentaires(18).

1.2.4Changement climatique et sobriété énergétique

La démographie, l’urbanisation et l’activité humaine induisent des changements climatiques de grande ampleur, qui menacent les équilibres naturels de la planète. La chaîne agro-alimentaire, en particulier, est inextricablement liée au réchauffement planétaire : en Europe, la production agricole génère 94 % des émissions d’ammoniaque et 11 % des émissions de gaz à effet de serre(19). Le 6e rapport de synthèse du GIEC(20) (Groupe intergouvernemental d’experts sur l’évolution du climat) rappelle que les émissions de gaz à effet de serre dues aux activités humaines ont réchauffé le climat à un rythme sans précédent : la température de la surface du globe s’est élevée de 1,1 °C par rapport à la période pré-industrielle. Les scénarios socio-économiques montrent que le niveau de réchauffement global de 1,5 °C sera atteint dès le début des années 2030, quels que soient les efforts de réduction immédiate des émissions mondiales de CO2. L’Accord de Paris fixait, en 2015, une limite de la hausse de la température globale à « bien en dessous de 2 °C d’ici 2100 », en visant un objectif global en dessous de 1,5 °C. Pour limiter le réchauffement climatique à 1,5 °C et 2 °C, il faut atteindre la neutralité carbone d’ici 2050, et réduire fortement les autres émissions de gaz à effet de serre. Le GIEC rappelle que plus la réduction des émissions sera tardive, plus les effets négatifs seront importants.

La sobriété et la transformation des modes de vie sont les leviers essentiels de cette transition. Les consommateurs comprennent de mieux en mieux l’impact des activités humaines sur la planète et appellent de leurs vœux un modèle moins gourmand en ressources. La pandémie de Covid‑19 et les difficultés d’approvisionnement en gaz liées au conflit en Ukraine ont contribué à cette prise de conscience collective des enjeux environnementaux, ainsi que des bénéfices de modes de vie plus responsables. Les consommateurs sont désormais plus actifs dans la réduction de leur empreinte écologique. Ainsi, en France, le marché de la seconde main, estimé à 5,7 Mds€, croît à un rythme soutenu(21). En outre, 78 % des consommateurs hexagonaux admettent que les considérations de durabilité et d’éthique ont un impact sur leurs achats de produits alimentaires(22). Ils se montrent attentifs aux solutions proposées par les distributeurs : emballages recyclables, produits durables, etc. Plus largement, ils valorisent les entreprises qui sont en pointe dans leur stratégie de décarbonation et d’efficience énergétique. Les Français attendent aussi une plus grande mobilisation des pouvoirs publics en faveur de la transition écologique : 71 % aspirent à ce que la société soutienne exclusivement les activités économiques vertueuses pour l’environnement(23).

1.2.5Emploi et inclusion

Les enjeux de diversité et d’inclusion sont au cœur des sociétés contemporaines, comme l’ont démontré les mouvements #MeToo, #BlackLivesMatter ou LGBT+. L’inclusion vise à donner une place à chaque individu dans la société. Dans le milieu professionnel, elle se traduit par l’ensemble des actions menées par les entreprises pour prévenir les situations de discrimination liées notamment au handicap, à l’âge, à l’origine, au genre, à l’orientation sexuelle, à l’apparence physique, à la santé ou encore au milieu social. L’objectif est de permettre à tous les collaborateurs de travailler dans un environnement ouvert et de bénéficier des mêmes possibilités de recrutement, formation et promotion, quels que soient leurs profils.

Près des deux tiers des Français (63 %) jugent que la société française est inclusive, même si 97 % identifient au moins un domaine où des discriminations persistent. Les plus fréquemment observées sont celles liées au handicap, l’apparence physique, l’origine supposée et l’âge (+ de 81 %) suivies par l’orientation sexuelle, l’identité de genre et la religion (79 %).

Par ailleurs, 77 % des salariés jugent que leur entreprise est inclusive et pour 66 % qu’elle a instauré une politique d’inclusion pour lutter contre les discriminations. La crainte d’être discriminé perdure chez 28 % des salariés qui redoutent d’en être victimes à un moment de leur carrière. Cette inquiétude est alimentée par le fait que 25 % d’entre eux ont été témoins de discriminations et 23 % en ont déjà subi une. Elle est plus prégnante chez les jeunes générations (33 % chez les moins de 35 ans) et plus particulièrement encore chez les jeunes femmes (42 % des femmes salariées de moins de 35 ans en font part). Plus d’un actif sur deux postulant à un emploi considère ainsi que l’action menée par l’entreprise qui recrute en matière d’inclusion est un critère de choix important. Parmi les actions prioritaires, le maintien dans l’emploi des seniors est cité en premier (29 %), suivi par l’anonymisation des CV (24 %), la sensibilisation de l’ensemble des salariés (23 %) et des services de ressources humaines (20 %)(24).

Dans ce contexte, les Directions diversité et inclusion se développent au sein des grands groupes. Elles œuvrent à renforcer la diversité sur le lieu de travail et à lutter contre tous les types de discriminations, via différentes mesures, notamment la mise en place de processus de recrutement plus inclusifs, une attention particulière portée au bien-être au travail (adaptation des horaires, des équipements, etc.), à l’égalité femmes-hommes ainsi qu’à l’intégration et au maintien en poste des personnes en situation de handicap.

1.2.6Le digital au cœur des modes de consommation, des métiers et des opérations

La croissance du commerce alimentaire est désormais plus rapide en ligne qu’en magasin : entre 2022 et 2027, les projections prévoient une progression mondiale de 8,6 % online vs 3,7 % offline. Le e-commerce représenterait 7,9 % des parts de marché dans l’alimentaire en 2027, contre 6,3 % en 2022(25). Les parcours d’achat sont devenus omnicanaux : les consommateurs font leurs courses à la fois en magasin physique et en ligne (en utilisant le Drive et/ou la livraison). Les e-consommateurs fréquentent par ailleurs plusieurs enseignes. Différents formats et propositions de valeurs sont ainsi amenés à coexister, les achats en ligne répondant de plus en plus à des attentes et logiques distinctes de celles observées en magasin.

L’acte et les décisions d’achat sont de plus en plus influencés par les interactions digitales : dans le monde, 87 % des consommateurs utilisent des fonctionnalités digitales pour faire leurs courses et payer, même lorsqu’ils se trouvent dans un point de vente physique, et 59 % d’entre eux se renseignent en ligne préalablement à tout achat en magasin. Les réseaux sociaux tiennent une place croissante dans le choix des produits, particulièrement pour les jeunes générations : 25 % des consommateurs de la génération Z (nés entre 1997 et 2012) déclarent découvrir de nouveaux aliments ou boissons principalement sur TikTok et 19 % sur YouTube(26). L’intelligence artificielle s’invite aussi dans les modes de consommation. Les enseignes intègrent les technologies d’IA générative pour personnaliser et fluidifier l’expérience en ligne de leurs clients, via des assistants virtuels et des chatbots ou agents conversationnels capables de les conseiller.

Ces solutions représenteraient de 10 à 20 % de la création de valeur liée à l’IA pour les distributeurs, tandis que les 80 à 90 % restants proviendraient des solutions d’advanced analytics et d’IA traditionnel permettant l’optimisation de l’assortiment, des prix et des promotions(27). Le déploiement de l’IA dans le secteur de la distribution pourrait ainsi augmenter la productivité de 59 % d’ici 2035(28).

L’automatisation des entrepôts et des magasins se poursuit dans le cadre de la transformation digitale de la distribution alimentaire en Europe : ce marché s’élève à 2,5 Mds€ et devrait croître de 13 % d’ici à 2030 pour atteindre 6 Mds€(29). Le secteur du Retail media continue à se développer. Il donne aux distributeurs l’opportunité de renforcer leur modèle économique et de diversifier leurs revenus, via le partage sécurisé de data permettant de toucher les consommateurs en ligne et en magasin, ainsi que sur des canaux émergents tels que la télévision connectée. En Europe, le marché du Retail media représente 11 Mds€ et sa croissance annuelle est estimée à 15 % dans les prochaines années(30).

1.3Stratégie & avancées – le plan « Carrefour 2026 »

Avec le plan stratégique « Carrefour 2026 », le Groupe a entamé une nouvelle étape de sa transformation, en cohérence avec sa raison d’être, la transition alimentaire pour tous, et son modèle omnicanal de Digital Retail Company.

Le plan « Carrefour 2026 » comporte deux piliers :

• S’engager pour rendre le meilleur accessible à tous nos clients
• Pour aider ses clients confrontés aux difficultés de pouvoir d’achat et répondre aux défis climatiques, Carrefour a décidé de :
  • placer la marque propre Carrefour au cœur du modèle commercial, avec l’objectif de représenter 40 % du chiffre d’affaires alimentaire en 2026 (vs 33 % en 2022),
  • accélérer le développement des formats de magasins discounts dans l’objectif de détenir un parc de 470 Atacadão au Brésil en 2026 (+ 200 vs 2022),
  • soutenir l’agriculture durable pour atteindre 8 Mds€ de chiffre d’affaires grâce aux produits certifiés durables(31) en 2026 (soit + 40 % vs 2022),
  • accompagner les 100 premiers fournisseurs du Groupe dans une trajectoire 1,5 °C d’ici 2026, faute de quoi Carrefour s’engage à les déréférencer,
  • poursuivre les initiatives en e-commerce et l’objectif de 10 Mds€ de GMV (Gross Merchandise Value) e-commerce en 2026.
• Inventer le Groupe de demain
• Pour continuer d’améliorer sa performance, le Groupe innove en matière d’organisation, de métiers et d’initiatives sociales :
  • les processus opérationnels sont transformés grâce au digital et à une organisation repensée, afin de contribuer à générer 4,2 Mds€ d’économies de coût à horizon 2026 (vs 4,0 Mds€ initialement prévus),
  • une politique énergétique ambitieuse est mise en œuvre, comme en témoigne la forte baisse de la consommation d’énergie, avec un objectif de - 20 % en 2026 vs 2019 pour le Groupe, ainsi que par la production de près d’un TWh d’électricité par an dès 2027 en France, en Espagne et au Brésil,
  • une joint-venture commune avec Publicis, Unlimitail, est lancée avec l’ambition de devenir un leader du Retail media européen,
  • les actifs immobiliers du Groupe sont mis en valeur à travers le développement de projets immobiliers de mixité urbaine en France et la création au Brésil de la plus importante foncière privée d’Amérique du Sud,
  • la démarche d’inclusion est réaffirmée via le développement d’une politique volontariste de promotion de la diversité des origines et l’objectif d’employer 15 000 salariés en situation de handicap en 2026 (+ 50 % vs 2022),
  • le plan d’actionnariat Carrefour Invest, ouvert à tous les collaborateurs, a permis à plus de 30 000 d’entre eux de devenir actionnaires de leur Groupe ; sur les fonds ainsi levés, 37 M€ serviront à financer des projets environnementaux et sociaux.

À l’appui de cette nouvelle ambition créatrice de valeur, le Groupe :

• a augmenté son rythme d’investissement annuels ;
• a fixé l’objectif d’un cash-flow libre net supérieur à 1,7 Md€ à l’horizon 2026.

Avec le lancement du deuxième volet d’Act for Food en 2024, le premier pilier du plan « Carrefour 2026 » « S’engager pour rendre le meilleur accessible à tous nos clients » prend un nouvel élan sur tous les aspects liés au renforcement de la marque propre, au soutien à l’agriculture durable, au développement des alternatives végétales et à l’accélération des engagements sur le climat et la biodiversité.

1.3.1S’engager pour rendre le meilleur accessible à tous nos clients

La satisfaction des clients de l’enseigne est la boussole du groupe Carrefour. Elle se mesure à travers trois grands critères – confiance, service, proximité – objets de KPIs (Key Performance Indicators) comme le Net Promoter Score® (NPS®). En 2024, le NPS® a augmenté de 5 points grâce à l’intensification des investissements du Groupe pour sa compétitivité, qui a permis de mener des campagnes de baisse de prix tout au long de l’année en Europe. Celles-ci ont répondu aux attentes des consommateurs, qui souhaitent préserver leur pouvoir d’achat, soumis à des tensions persistantes, sans renoncer à manger sain et responsable. Carrefour se positionne à leurs côtés en développant ses formats discount et ses marques propres, tout en renforçant son soutien aux modes de production durables ainsi que ses engagements sur le climat et la biodiversité.

En 2025, fort de 14 millions de membres, le programme de fidélité Carrefour évolue et devient « Le Club Carrefour », une solution simplifiée et accessible à tous dans tous les formats, qui renforce ses offres promotionnelles pour répondre aux attentes des clients et promouvoir le mieux manger.

Le Groupe continue à s’affirmer en tête de la distribution responsable et à apporter des réponses concrètes aux enjeux contemporains, en s’appuyant sur les opportunités offertes par la révolution digitale. L’engagement du Groupe en faveur de la transition alimentaire pour tous est plus que jamais en phase avec les préoccupations des clients et les évolutions de la société, dans le cadre du second volet d’Act for Food.

1.3.1.1Une offre différenciante et rationalisée, reflet de notre raison d’être

Les marques propres au cœur du modèle commercial

Le Groupe a pour ambition de faire de ses produits à marque Carrefour le cœur de son moteur commercial et de porter leur part à 40 % du chiffre d’affaires alimentaire en 2026. Les marques propres répondent aux contraintes de pouvoir d’achat tout en permettant aux consommateurs de continuer à manger sain ; elles représentent un levier stratégique de différenciation et de compétitivité pour le Groupe. Reconnues par les consommateurs pour leur qualité comparable à celle des marques nationales, et pour leurs prix compétitifs, les marques propres Carrefour connaissent une popularité croissante. Le Groupe ne cesse d’élargir sa gamme afin qu’elle couvre tout le spectre des besoins des clients.

Le second chapitre d’Act for Food s’appuie sur le succès des marques propres Carrefour qui incarnent le meilleur rapport qualité-prix-goût. Il est porté en particulier par quatre marques ambassadrices : Carrefour Bio, Reflets de France, Filière Qualité Carrefour et Carrefour Sensation Végétal. En France, le Groupe ambitionne de faire de Carrefour Bio la marque bio la moins chère du marché, et de l’élever au meilleur rapport entre le goût, le prix et les bénéfices pour la santé.

En 2024, les marques propres Carrefour ont continué à progresser pour représenter 37 % du chiffre d’affaires alimentaire du Groupe (+ 1 pt vs 2023). Elles s’appuient sur une popularité qui ne se dément pas, la marque Carrefour ayant été élue marque distributeur préférée en France pour la quatrième année consécutive.

Le Groupe poursuit l’amélioration de la composition des produits de ses marques propres en optimisant leur profil nutritionnel dans tous ses pays d’implantation. Anticipant les évolutions législatives et réglementaires, Carrefour est engagé depuis 2018 dans une démarche globale de suppression des substances controversées dans ses produits. Depuis 2022, 1 336 tonnes de sucre et 252 tonnes de sel ont été retirées des produits à marque Carrefour. Les reformulations de la composition des produits à marque Carrefour seront accélérées dans les deux prochaines années pour atteindre l’objectif de 2 600 tonnes de sucre et de 250 tonnes de sel en moins d’ici 2026.

Carrefour met aussi à la disposition de ses clients une information nutritionnelle détaillée de ses produits : information à la portion, teneur en fibres, fréquence de consommation, etc. En 2024, 2 935 produits à marque Carrefour portent un nutri-score A et B sur leurs emballages En 2024, le Groupe a généralisé le Nutri-Score à l’ensemble des produits alimentaires commercialisés dans ses magasins. Carrefour a demandé à toutes les marques nationales d’afficher le Nutri-Score sur leurs produits éligibles (produits alimentaires transformés et boissons non alcoolisées), faute de quoi, ils seront exclus de l’outil « alternative pour mieux manger » du site carrefour.fr.

Un soutien renforcé à l’agriculture durable

En 2024, face à une crise agricole majeure en France, Carrefour a réaffirmé son engagement envers les agriculteurs. Le Groupe a exprimé son soutien aux mesures législatives qui amèneront plus de transparence dans les relations entre le monde agricole, l’industrie et les acteurs de la grande distribution, et s’est déclaré favorable à l’intégration des coûts de production dans la formulation des prix, dans la mesure où cette approche s’impose à tous. Il s’est également engagé à la transparence tarifaire et à un observatoire des marges et des prix pour mieux comprendre la répartition de la valeur, à condition là aussi que tous les acteurs y soient soumis.

Par ailleurs, Carrefour privilégie l’origine française pour ses produits en marques propres et ses produits frais : 100 % français pour le lait, les œufs et la volaille, 96 % français pour la viande (bœuf et porc), 84 % français pour les fruits et légumes (hors catégories exotiques ou hors saison). Le Groupe a d’ailleurs soutenu l’initiative « Origin Info » afin de mieux informer les consommateurs sur l’origine des produits vendus en Grande et Moyenne Surface et de mieux valoriser l’origine France.

Premier partenaire du bio en France, le Groupe affirme son leadership grâce à la commercialisation d’une large gamme de produits issus de l’agriculture biologique. À travers son programme Act for Food, il renforce ses partenariats avec le monde agricole et vise à doubler les achats issus des circuits ultra-courts.

En 2024, le Groupe compte au total 52 024 producteurs partenaires dans le monde dont 6 947 producteurs partenaires en agriculture biologique. Carrefour a atteint avec deux ans d’avance l’objectif de 50 000 producteurs partenaires d’ici 2026.

La transition alimentaire accessible pour tous

Le Groupe poursuit son combat pour une alimentation de qualité accessible à tous en renforçant son offre de frais. En Europe, Carrefour prévoit de doubler d’ici 2026 ses approvisionnements en fruits et légumes issus des circuits ultra-courts (i.e. produits par des fournisseurs situés à moins de 50 km du magasin).

Le Groupe veut devenir le leader européen des produits certifiés durables en réalisant 8 Mds€ de chiffre d’affaires sur cette catégorie, qui comprend les produits biologiques alimentaires et non alimentaires certifiés, les Filières Qualités Carrefour engagées dans une démarche agroécologique, la pêche durable (ASC-MSC), les produits bois et papiers certifiés (FSC, PEFC), et les produits ayant une certification environnementale comme l’Ecolabel européen. En 2024, Carrefour a progressé en enregistrant 6,2 Mds€ de ventes de produits certifiés, soit + 18,2 % en un an (5,3 Mds€ en 2023).

Carrefour a également été la première enseigne de la grande distribution en France à commercialiser une référence équitable dès 1998 : le café Malongo de petits producteurs. D’autres marques certifiées Max Havelaar® (Alter Eco, Ethiquable, Lobodi, etc.) ont ensuite rejoint les rayons dans le cadre de partenariats internationaux. En 2024, les ventes de produits issus du commerce équitable dans les magasins Carrefour dans le monde atteignent 127 M€. Cette offre a généré plus de 1,9 M€ de primes reversées aux coopératives, en complément du prix d’achat plus juste accordé aux producteurs. Une somme qui a financé des bourses d’études, des purificateurs d’eau, des écoles, une maternité, etc.

Afin de mesurer les progrès de la transition alimentaire en magasin, Carrefour s’est donné l’objectif d’atteindre un score minimum de 75/100 à la question posée à ses clients « Carrefour vous aide-t-il à mieux manger ? ». En 2024, l’enquête a obtenu le score de 64/100.

L’accompagnement des tendances de consommation plus responsable

En écho aux attentes environnementales, le Groupe propose des solutions permettant à ses clients de devenir les acteurs d’une consommation durable en leur permettant de rejoindre des communautés actives en Espagne et en France depuis 2020. Carrefour sensibilise ses clients e-commerce français en leur permettant de connaître l’impact environnemental de leur commande grâce à l’affichage du volume de CO2 généré. Le Groupe organise également chaque année l’opération « Les Champs des Rencontres » permettant aux clients de visiter les exploitations partenaires du Pacte de Transition Alimentaire, et de leur faire découvrir les techniques agricoles responsables. En 2024, 13 visites ont été organisées, notamment chez Panzani, Géant Vert et Les Délices de la Mer.

La quasi-totalité (95 %) des Français souhaite également que les acteurs économiques s’impliquent davantage dans le recyclage. Carrefour France a lancé en 2023 les premiers kiosques de recyclage en partenariat avec TerraCycle, et en 2024, « Restart », un accélérateur de projets pour une consommation responsable. Son objectif : tester et déployer les meilleures pratiques pour des magasins plus durables et plus inclusifs dans les domaines de la lutte contre le gaspillage, la réduction des emballages, le climat, la seconde main, la nutrition, l’accessibilité et la diversité.

Dans le cadre du deuxième volet d’Act for Food, le Groupe entend devenir leader sur les nouvelles tendances de consommation végétale, en proposant le plus large choix de produits végétariens et de produits adaptés aux régimes spécifiques. Il ambitionne de faire de la marque Carrefour Sensation Végétal la première marque du végétal en France. Avec plus d’une centaine de produits, Carrefour Sensation Végétal propose déjà la gamme la plus complète de produits végétariens ou végans des marques de distributeurs. L’offre de produits Carrefour « sans » (gluten, lactose, etc.) se développe également.

En 2024, les ventes de produits alternatifs d’origine végétale ont progressé fortement, atteignant 621 M€ en Europe, en ligne avec l’objectif de 650 M€ fixé à l’horizon 2026. Pour faire adhérer le maximum de partenaires à cet objectif, Carrefour a lancé une coalition en 2023 avec 7 partenaires industriels majeurs (Danone, Unilever, Bel, Andros, Bonduelle, Nutrition & Santé, Savencia) qui s’engagent à réaliser 3 Mds€ de chiffre d’affaires sur les alternatives végétales d’ici à 2026, à travers un ensemble d’actions communes. Cette coalition a été renforcée et compte désormais 19 partenaires, pour offrir plus de 200 références végétales. Pour mettre en avant les produits à base de protéines végétales et démocratiser leur consommation, Carrefour France a participé au Veganuary. À cette occasion, la start-up française La Vie a installé du 6 au 12 janvier 2025 des shop in shop dédiés à ses produits végans dans 7 hypermarchés Carrefour en Ile-de-France.

Pour accompagner ses clients désireux de réduire l’utilisation des emballages uniques, le Groupe généralise dans ses magasins le vrac et le réemploi, solutions qui séduisent un nombre croissant de consommateurs souhaitant choisir leurs quantités et bénéficier d’un tarif plus attractif. Carrefour est l’enseigne leader en France du déploiement de la consigne pour réemploi des emballages, avec plus de 200 magasins équipés.

En 2024, les ventes en vrac et réemploi ont connu une forte hausse, avec un chiffre d’affaires de 256 M€, en ligne avec l’objectif de 300 M€ en 2026.

1.3.1.2L’omnicanal, une proposition de service unique

Carrefour dispose d’un réseau de vente mondial de 15 244 magasins dans 43 pays à fin 2024, dont 8 pays en propre (France, Espagne, Italie, Belgique, Roumanie, Pologne, Brésil, Argentine). Avec le plan « Carrefour 2026 », le Groupe accélère sa transformation pour créer un univers omnicanal de référence complet : renforcement de l’attractivité des hypermarchés, ouverture de nouveaux formats discount, densification du maillage de proximité, développement du e-commerce, enrichissement de l’offre de services et intégration croissante entre magasins physiques et offre en ligne.

Couplée au digital, la multiplicité des formats du Groupe crée un écosystème unique permettant de personnaliser l’expérience de ses clients. Outre leur rôle traditionnel de vente physique, les magasins sont repensés pour devenir centraux dans l’univers omnicanal de Carrefour : centres de préparation, points de retrait, de retours et de remboursements, etc. L’objectif est d’offrir aux clients une expérience fluide, grâce aux multiples modalités d’achat complémentaires : commande en ligne dans des magasins multiformats, e-commerce avec retrait des achats au Drive ou livraison à domicile, parcours simplifié dans les points de vente grâce aux services digitaux, développement des services marchands et financiers, etc.

Ce maillage permet au Groupe de disposer d’un arsenal complet pour interagir avec ses clients partout où ils se trouvent, à tout moment, afin de leur offrir une expérience efficace, une relation unique et des avantages personnalisés.

Résolu à maintenir cet avantage compétitif, Carrefour a pour objectif d’atteindre 30 % de clients omnicanaux à l’horizon 2026 (vs 11 % en 2021) et enrichit son offre omnicanale : ses applications, davantage d’offres personnalisées, de solutions pour mieux consommer ainsi que la digitalisation de tous ses services, catalogues, tickets, coupons et bons d’achat.

Le déploiement accéléré des formats discount

Dans un contexte économique incertain, Carrefour développe des formats discount afin d’offrir des réponses aux enjeux de pouvoir d’achat.

L’accélération de l’expansion d’Atacadão au Brésil

L’enseigne brésilienne de cash & carry, Atacadão, est le format discount du Groupe qui connaît la plus forte progression depuis plusieurs années. Atacadão propose une vaste gamme de produits alimentaires et non alimentaires à prix de gros présentés sur palettes, vendus à l’unité ou en gros conditionnement, répondant aux attentes des professionnels et des particuliers qui recherchent un modèle efficace et à bas prix.

Dans le contexte inflationniste, Atacadão apporte des réponses concrètes aux enjeux de pouvoir d’achat. Le Groupe poursuit donc l’accélération de son développement, avec notamment 25 nouveaux magasins Atacadão d’ici 2026. S’ajoute à cette croissance organique la conversion de magasins BIG : 87 conversions en Atacadão, ainsi que 10 conversions en Sam’s Club entre 2022 et 2024.

En 2026, Carrefour ambitionne d’atteindre un parc de près de 470 Atacadão au Brésil.

En 2024, le Groupe a converti 14 hypermarchés Carrefour aux formats Atacadão et Sam’s Club. En parallèle, les magasins ex-Grupo BIG convertis à l’enseigne Atacadão ont connu une montée en puissance rapide et de très belles performances, affichant un chiffre d’affaires en forte hausse (+ 16 % en comparable). Les synergies de l’opération Grupo BIG ont atteint plus de 2,3 milliards de réals en rythme annualisé à fin juin 2024, dépassant l’objectif à horizon 2025 de 2 milliards de réals. L’objectif a été relevé à 3 milliards de réals. A fin décembre 2024, les synergies dégagées se sont élevées à 2,9 milliards de réals.

Carrefour a commencé à tester le potentiel d’Atacadão en Europe : le premier magasin français Atacadão a ouvert ses portes le 20 juin à Aulnay-sous-Bois, en Seine-Saint-Denis.

L’extension de Supeco en Europe

Carrefour mise enfin sur ses autres formats discount, avec le développement de son enseigne Supeco, notamment en Espagne, fondée sur le modèle de supermarché soft discount. Le parc Supeco atteint 139 magasins à fin 2024, et vise 200 magasins à l’horizon 2026.

Supeco est engagé en faveur du pouvoir d’achat de tous ses clients. Sur les rayons alimentaires, le format propose des prix bas bloqués toute l’année sur une sélection de best-sellers. Enfin, en 2024, Supeco a développé une offre test sur une série de magasins consistant à proposer des fruits et légumes à prix coûtant.

La densification du maillage de proximité

La force de Carrefour réside aussi dans ses formats de proximité. Entre 2018 et 2022, ils ont connu un développement rapide dans l’ensemble des pays, avec plus de 5 000 ouvertures. Compte tenu du potentiel de croissance de ce format, Carrefour poursuit son expansion, avec un objectif de 2 400 ouvertures de magasins de proximité à horizon 2026 par rapport à 2022, soit en moyenne 600 magasins en plus par an, essentiellement en franchise, en se concentrant sur les pays européens.

En France, les enseignes de centre-ville Carrefour City et Express facilitent les courses au quotidien, y compris dans les quartiers les plus excentrés, tandis qu’en zone rurale, Carrefour est présent avec les enseignes Carrefour Market, Proxi et Carrefour Contact, qui maillent le territoire au plus près de chaque consommateur. En 2023, cet ancrage territorial a été complété par l’enseigne Potager City, format de proximité, qui se positionne en ultra-spécialiste du frais à des prix de généraliste. Carrefour donne ainsi la priorité au goût grâce à un grand choix de variétés de produits, ainsi qu’à l’ultra-frais et aux circuits courts avec des achats directs auprès des producteurs en transit de Rungis. Les trois premiers Potager City ont été ouverts à Paris en 2023. En 2024, 9 nouveaux magasins ont été inaugurés en centre-ville à Paris et dans la petite couronne. En 2025, leur nombre doit être porté à 20 à Paris et entre 10 et 20 dans l’ouest de la France.

Une offre unique de services e-commerce

À son réseau multiformat, Carrefour ajoute un autre élément de différenciation : le renforcement de son offre de services e-commerce.

En 2024, l’activité e-commerce est restée dynamique, tirée par l’Amérique latine et la France. Carrefour a continué à gagner des clients et a réalisé, sur l’e-commerce, une GMV mondiale de 5,9 Mds€ (+ 18 % vs 2023). Le ROC e-commerce en 2024 est en progression, en ligne avec les objectifs fixés lors du Digital Day.

En France, Carrefour renforce sa place de numéro 1 de la livraison à domicile, grâce à son service Carrefour Livré Chez Vous et Carrefour Livraison Express, et affiche 33,2 % de part de marché en 2024 (+ 1,6 % vs 2023). En 2024, le Groupe a franchi le cap des 700 magasins connectés à Carrefour Livré Chez Vous. Il maintient également sa position parmi les grands acteurs du Drive.

Carrefour a par ailleurs poursuivi le développement de ses services sur les plateformes partenaires. Carrefour a ainsi lancé un partenariat tripartite exclusif avec Jow et Deliveroo, permettant aux clients de choisir leurs menus de la semaine sur l’application Jow, puis de recevoir un panier de courses Carrefour livré par Deliveroo en 30 minutes. Carrefour a également mis en place un système de cagnottage fidélité pour les commandes passées sur UberEats. Enfin, l’option de livraison à domicile a été lancée sur le service Carrefour Traiteur, avec 343 magasins désormais équipés.

À l’international, Carrefour confirme son expertise de la livraison à domicile, avec ses services en propre ou avec ses partenaires historiques (UberEats, Glovo, iFood…) et plus récents (Mercado Livre au Latam, Just Eat en Belgique, Espagne et Pologne). Tous les pays du Groupe, intégrés et gérés en Master Franchise, proposent des services e-commerce. Au Brésil, l’application et le site web de Carrefour ont été revus en profondeur en 2024 et ont été reconnus par les consommateurs comme « Meilleur supermarché en ligne ».

En e-commerce non-alimentaire, Carrefour propose une expérience omnicanale permettant aux clients de consulter les offres en ligne et de choisir entre livraison à domicile ou retrait en magasin, le tout enrichi de services comme le paiement en plusieurs fois ou les extensions de garantie. Carrefour étend aussi sa présence sur des marketplaces leaders comme Mercado Livre au Brésil et Rakuten en France.

Carrefour fait de ses applications une priorité pour proposer un parcours 100 % omnicanal et personnalisé à ses clients. En Espagne, l’application Mi Carrefour a ainsi rencontré un véritable succès avec 4 millions d’utilisateurs mensuels, grâce à de nouvelles fonctionnalités comme le passage en caisse simplifié et la gestion optimisée des coupons. En France, l’application est passée n° 1 des téléchargements au quatrième trimestre 2024. Elle offre de nouvelles fonctionnalités comme Price Checker, qui permet de scanner les produits en magasin pour en connaître le prix, ainsi qu’une expérience client très personnalisée.

Le Groupe poursuit également ses innovations dans de nombreux autres domaines. Il développe la digitalisation et la personnalisation des catalogues, en intégrant des fonctionnalités telles que le renvoi vers les fiches produit et l’ajout direct au panier. Carrefour a également été précurseur en lançant « Hopla » en 2023, le premier chatbot intégrant ChatGPT sur le site d’un distributeur, qui aide les clients à composer des paniers adaptés à leur budget et à leurs contraintes alimentaires.

Enfin, la stratégie e-commerce du Groupe s’intègre également dans sa démarche de responsabilité sociale et environnementale. Carrefour vise la neutralité carbone de ses activités e-commerce à horizon 2030 (impact d’achat neutre, du clic à la livraison), soit 10 ans avant l’objectif fixé à 2040(32) pour le Groupe.

Un enrichissement de l’offre de services

Carrefour enrichit son modèle omnicanal par une offre de services (Drive, livraison à domicile, livraison express) qui est à la fois un moyen d’attirer de nouveaux clients et de les fidéliser. Le Groupe étend cette offre grâce au digital pour l’intégrer aux parcours d’achat, l’utilisation des données clients donnant la possibilité de mieux cibler les opérations commerciales et de maîtriser le coût du risque.

Pour atteindre l’objectif de 30 % de clients omnicanaux, Carrefour entend activer tous ses leviers de personnalisation et de fidélisation, sur le modèle du programme de fidélité unique de Carrefour Espagne, El Club Carrefour, et de son offre d’abonnement attractive, qui compte plus de 10 millions de membres et représente près de 70 % du chiffre d’affaires. Le renforcement de l’encartage à travers des programmes omnicanaux et le développement des promotions et communications personnalisées sont les deux leviers de la fidélisation du Groupe.

Carrefour a mis en place de nouveaux services, à l’instar d’installation de panneaux photovoltaïques pour les particuliers, et de fourniture de contrat d’électricité verte. Plusieurs initiatives sur la seconde vie ont également été lancées, notamment via la collecte de produits multimédia dans certains magasins ou en ligne. Le Groupe entend poursuivre le développement de ses services du quotidien afin d’accélérer leur croissance.

Les services financiers entrent également dans la stratégie digitale de Carrefour, en B2C comme en B2B. Plusieurs fonctionnalités ont été déployées en 2024. En France, le parcours client a été modernisé grâce à l’Open Banking et l’IA en magasin, notamment via des tablettes avec la technologie OCR intégrée. Au Brésil, le parcours client devient plus fluide avec l’optimisation par l’IA du processus de recouvrement via Whatsapp. Enfin, en Argentine, la carte virtuelle a été déployée.

Le Groupe s’est associé avec MoneyGram, un des leaders mondiaux du transfert d’argent entre particuliers, pour ouvrir des comptoirs MoneyGram dans les magasins de ses principaux pays en Europe et en Amérique latine (plus de 400 ouvertures en 2024). Ils permettent aux clients Carrefour d’envoyer de l’argent à leurs proches de manière quasi instantanée et sécurisée vers plus de 200 pays et territoires.

En France, Carrefour a mis en place la Garantie Pouvoir d’Achat qui propose à ses clients quatre formules d’assurance pour les aider à faire face à leurs dépenses contraintes en cas de perte imprévue de revenus.

1.3.1.3Carrefour, chef de file de la distribution responsable

Pour lutter contre le réchauffement planétaire, Carrefour réitère et accélère ses engagements en faveur de la transition climatique. Dans son secteur, Carrefour Groupe a acquis une crédibilité forte sur ces sujets, en étant précurseur dans l’élaboration et le suivi rigoureux et transparent d’une démarche RSE et de Transition Alimentaire, visible dans ses magasins à travers son programme Act for Food. Le Groupe s’est doté en 2022 d’une Direction de l’engagement qui est chargée d’incarner son ambition dans les domaines de l’environnement, la diversité, l’inclusion et la solidarité. Le plan « Carrefour 2026 » et le deuxième volet d’Act for Food intensifient encore les initiatives du Groupe qui entend embarquer dans sa démarche l’ensemble de son écosystème, notamment ses fournisseurs.

La lutte contre les gaspillages

Le Groupe contribue à lutter contre toutes les formes de gaspillage et à promouvoir l’économie circulaire.

Carrefour s’engage à réduire le gaspillage alimentaire en magasin de 50 % des déchets alimentaires en 2025 (vs 2016), conformément à l’objectif du Consumer Goods Forum. Outre l’amélioration de la gestion des stocks en magasin, Carrefour met en œuvre des actions pour limiter les invendus alimentaires : mise en avant de produits à date courte, transformation des fruits et légumes abîmés afin de leur offrir une seconde vie, partenariat avec des start-ups pour distribuer des invendus (Too Good To Go), etc. Le Groupe travaille avec ses fournisseurs pour réviser ou allonger les dates limites de consommation ou de durabilité minimale (DLC et DDM) pour éviter que des produits encore consommables ne soient jetés. Carrefour organise ses dons alimentaires via des partenariats avec les banques alimentaires dans la plupart des pays d’implantation. En 2024, ces dons ont représenté l’équivalent de 61 millions de repas. Pour les invendus alimentaires qui ne sont plus consommables, Carrefour fait appel aux filières de valorisation des biodéchets en biométhane.

En France, Carrefour a été la première enseigne de distribution à obtenir en mars 2023, le label national « anti-gaspillage alimentaire » pour son hypermarché de Montesson. Ce label, délivré pour trois ans, valorise les pratiques d’approvisionnement et d’achat de marchandises alimentaires auprès des fournisseurs, de commercialisation des denrées alimentaires en magasin et de gestion des invendus et du don.

Pour faire de Carrefour un leader de l’économie circulaire, le Groupe met en place des pratiques plus économes en ressources comme la valorisation des déchets, l’éco-conception et le recyclage des emballages plastiques à l’origine d’une pollution majeure dans les océans. À l’horizon 2025, le Groupe s’engage à valoriser 100 % de ses déchets en magasin, via le recyclage ou la production d’énergie verte, ainsi qu’à atteindre l’objectif de 100 % des emballages de ses produits à marque propre réutilisables, recyclables ou compostables.

Dans le cadre du « Défi zéro plastique », le Groupe a atteint en 2023 son objectif de 20 000 tonnes d’emballage économisés en cumulé depuis 2017 avec deux ans d’avance, et multiplie les innovations dans ce sens : sacs en papier kraft et en coton bio au rayon fruits et légumes, sacs kraft à prix coûtant (9 centimes d’euros) en caisse, généralisation du vrac et du réemploi, etc.

Enfin, Carrefour accélère le sourcing responsable et développe des offres de collecte, de revente et de location favorables à l’économie circulaire. En France, 223 RVM (Reverse Vending Machine) étaient installées à fin 2024 (+ 214 % vs 2023)

Des engagements forts sur le climat et la biodiversité

En ligne avec les objectifs définis par l’Accord de Paris sur le climat de la COP21 en 2015, Carrefour a réhaussé en 2021 son ambition pour limiter le réchauffement climatique, se fixant comme objectif de contribuer à la neutralité carbone via ses magasins en 2040 (scope 1 et 2) et dès 2030 via ses activités de e-commerce. Ces objectifs fixés pour les magasins intégrés (scopes 1 et 2) sont alignés sur une trajectoire de réduction des gaz à effet de serre (GES) en dessous de 1,5 °C. En tenant compte des émissions de GES directes et indirectes sur la totalité des scopes 1, 2 et 3, les engagements du Groupe sont alignés sur une trajectoire bien en dessous de 2 °C et ils sont approuvés par l’initiative Science Based Target. Cet objectif est confirmé en 2024, avec sur l’année une réduction de - 48 % des émissions de gaz à effet de serre des magasins intégrés (scopes 1 et 2) par rapport à 2019.

La mobilisation de l’écosystème sur la transition climatique

Le Groupe a la volonté d’étendre sa responsabilité en matière de transition climatique au-delà de son périmètre, en embarquant l’ensemble de son écosystème dans son engagement.

Dans son plan « Carrefour 2026 », le Groupe a invité ses 100 plus grands fournisseurs à se doter d’une trajectoire 1,5 °C à l’horizon 2026, sous peine de déréférencement, ce qui représente un engagement inédit dans le secteur de la distribution. Fin 2024, 53 des Top 100 fournisseurs du Groupe suivaient une trajectoire 1,5 °C.

Carrefour s’est également associé à l’Ademe en France pour engager ses fournisseurs de plus petite taille dans leur politique climat via la démarche Act. 150 PME peuvent ainsi bénéficier d’un accompagnement financier pour leur stratégie.

Carrefour a en outre réalisé un appel à candidatures en juillet 2024 pour un nouveau type d’accords commerciaux intégrant des critères RSE, afin d’accélérer les transformations de son offre de produits, la réduction des emballages et la réduction des émissions de CO2 de son scope 3.

Le Groupe développe également des partenariats avec ses fournisseurs les plus avancés sur le sujet du climat. En 2024, il s’est associé avec Danone pour relancer le fret ferroviaire en France, et a organisé le premier canal de livraison par train vers un site logistique qui approvisionne chaque jour plus de 130 magasins dans la région d’Aix-en-Provence.

Carrefour a créé le Pacte Transition Alimentaire, qui engage le Groupe et ses fournisseurs partenaires à transformer le système alimentaire en profondeur, en se focalisant sur cinq enjeux prioritaires : les emballages, la biodiversité, les choix plus sains, les produits plus sains et le climat. Ouvert à tous les fournisseurs du Groupe, le Pacte Transition Alimentaire offre une plateforme d’échange, de partage de bonnes pratiques et de découverte de nouvelles opportunités de collaboration. Fin 2024, 393 fournisseurs étaient membres du Pacte Transition Alimentaire (vs 306 à fin 2023).

La cérémonie de remise des prix des International Food Transition Awards organisée par Carrefour a récompensé les fournisseurs les plus vertueux en matière de RSE : 26 lauréats ont été récompensés parmi 150 participants grâce aux votes de 250 000 clients.

La lutte contre la déforestation et préservation de la biodiversité

Carrefour est en pointe en matière de protection de la biodiversité, pour laquelle le Groupe a initié depuis plusieurs années un programme ciblant toutes les matières premières sensibles(33). Carrefour est également un fer-de-lance de la lutte contre la déforestation : dès 2010, le Groupe a pris l’engagement, dans le cadre du Consumer Goods Forum (CGF), d’aller vers le « zéro déforestation ».

Carrefour a mis fin à la distribution automatique de ticket de caisse dans tous ses magasins dès 2021 et a annoncé en janvier 2025 la fin des prospectus papier à compter du 31 mars 2025. Dans un souci de préservation de l’environnement, le Groupe propose à ses clients détenteurs de la carte de fidélité ou de la carte Pass, de retrouver leur reçu directement sur leur application mobile Carrefour, ou dans leur espace client en ligne. Cette initiative s’inscrit dans une démarche plus globale de lutte contre la déforestation, les clients pouvant déjà retrouver les promotions, les catalogues, les coupons d’achat et leur Cagnotte Fidélité en ligne.

En mars 2022, le Groupe a annoncé le lancement d’un outil permettant la traçabilité complète de l’élevage brésilien et s’est engagé à ce qu’au Brésil, la viande bovine de marque Carrefour soit totalement garantie deforestation free d’ici 2026 : à cette date le Groupe sera sorti de toutes les zones à risque et aura déréférencé toute ferme d’élevage qui y serait située. Cet engagement s’appliquera à toutes les autres marques vendues dans les magasins Carrefour à l’horizon 2030. Le Groupe a également annoncé la création au Brésil d’un Comité forêt constitué d’experts du secteur et de cadres du Groupe, afin d’intensifier ses actions de lutte contre la déforestation à l’échelle nationale et internationale. Dans ce cadre, Carrefour a créé un fonds dédié à la déforestation associé à un investissement de 10 M€ afin de financer des projets contribuant à la préservation de la biodiversité. En 2024, le Fonds forêts Brésil a investi 28 MBRL dans six projets menés par des organisations telles que The Nature Conservancy ou Imaflora, qui bénéficieront à 230 000 exploitations et couvriront 1,2 million d’hectares au sein de l’Amazonie.

Le Groupe s’est également engagé dans le Science Based Target for Nature, un programme qui accompagne les entreprises dans la définition d’objectifs ambitieux basés sur la science en matière de climat et de protection de la nature. Dans ce cadre, une première cartographie des impacts et des dépendances du Groupe à la biodiversité a été réalisée (voir section 2.1.2.4 Biodiversité et Ecosystèmes).

Les actions solidaires

Carrefour s’affirme également comme leader de la distribution responsable à travers les actions de solidarité qu’il mène dans toutes ses implantations.

La Fondation Carrefour accompagne des initiatives solidaires en France métropolitaine et DROM-COM, ainsi que dans les pays d’implantation du Groupe. Sur la période 2018-2023, la Fondation Carrefour a contribué à aider près de 4 000 000 de personnes à améliorer leurs habitudes alimentaires, en mangeant plus frais, plus sain, ou davantage de produits issus d’une agriculture plus durable. En janvier 2024, la Fondation Carrefour a commencé une nouvelle mandature, désormais axée sur la lutte contre la précarité alimentaire, dans un contexte d’augmentation des besoins des associations d’aide alimentaire.

En 2024, elle a ainsi soutenu 111 projets dont 15 à travers son premier appel à projets collaborateurs « Soutiens ton Asso ». Cet appel à projets était destiné à soutenir des associations dans lesquelles les collaborateurs Carrefour des magasins, entrepôts et/ou sièges, sont bénévoles, bénéficiaires ou sympathisants.

Pour l’année 2024, le Groupe a offert 780 000 équivalents repas supplémentaires aux associations dont il est partenaire. Carrefour leur apporte son soutien à travers :

• le don de denrées alimentaires issues des entrepôts et de collectes magasins. En 2024, celles-ci ont permis de distribuer l’équivalent de 39,1 millions de repas en France et 61 millions à l’échelle du Groupe ;
• le don de produits non‑alimentaires. Il s’élève à 3 679 tonnes soit 6 346 123 produits ;
• le mécénat financier, par le biais de sa Fondation, qui soutient notamment l’achat de produits de première nécessité.

Le Pôle Solidarité Groupe et France travaille en étroite collaboration avec les partenaires associatifs du Groupe avec lesquels se mobilisent les magasins, des collaborateurs et la philanthropie en faveur de l’intérêt général.

Le programme de mécénat de compétence « Carrefour Solidarité », lancé en France en septembre 2023, offre à chaque collaborateur Carrefour la possibilité de s’investir sur son temps de travail, à hauteur de 2 jours par an. À fin 2024, en France, 2 000 comptes de collaborateurs ont été créés sur la plateforme Carrefour Solidarity et 1 339 heures de missions au sein des associations ont été réalisées. En Espagne, la journée solidaire El ‘Día de la Buena Gente’ qui a eu lieu le 19 septembre a été un événement de mobilisation collective exceptionnelle qui a rassemblé 1 200 collaborateurs.

L’aide d’urgence

Le soutien aux associations dans le cadre de l’aide d’urgence représente une part essentielle de l’activité de Carrefour à l’échelle internationale.

Face au cyclone Chido qui a frappé l’île de Mayotte et ses habitants en décembre 2024, le groupe Carrefour a réaffirmé son engagement solidaire. En collaboration avec GBH, son partenaire dans l’océan Indien, et avec le soutien des services de l’État, le Groupe a mobilisé 100 tonnes de marchandises de première nécessité (eau minérale, riz, pâtes, etc.) pour répondre aux besoins urgents des victimes de la catastrophe.

Par ailleurs, la Fondation Carrefour a soutenu l’association Açao Da Cidadania au Brésil dans le cadre des intempéries survenues à Rio de Janeiro et Rio Grande do Sul et a apporté des aides d’urgence au Secours Populaire en France, et aux Croix-Rouges locales en Espagne, en Pologne et en Roumanie lors des pluies torrentielles ayant causé des inondations.

1.3.2Inventer le Groupe de demain

L’innovation est au cœur de l’histoire et de la culture du Groupe depuis sa création en 1959. Avec le plan « Carrefour 2026 », le Groupe s’appuie sur cet esprit pionnier pour simplifier son organisation et lancer de nouveaux projets de transformation.

1.3.2.1Une organisation plus simple et plus performante

En prenant appui sur ses deux géographies clés, l’Europe et l’Amérique latine, Carrefour met en place une organisation plus simple et plus efficace, permettant de dégager des économies au service de sa compétitivité et de ses innovations. Grâce à la transformation profonde de son organisation géographique, de ses achats et de ses processus, le Groupe ambitionne de réaliser 4,2 Mds€ d’économie à l’horizon 2026.

La maximisation des synergies opérationnelles

Carrefour a poursuivi la massification de ses achats en Europe en 2024. La mutualisation des achats marchands du Groupe se renforce avec la poursuite du développement d’Eureca, la centrale européenne d’achat unique à destination des grands fournisseurs internationaux de PGC (Produits de Grande Consommation).

Pour les produits frais, l’ambition est de réaliser 35 % d’achats massifiés d’ici 2026 en renforçant les capacités de la centrale d’achat Socomo pour le frais importé. Les résultats sont déjà significatifs, atteignant 30 % en 2024.

Les achats non marchands du Groupe sont également mutualisés à l’échelle européenne sur la base de cahiers des charges communs.

La digitalisation des processus opérationnels

En 2024, Carrefour accélère la refonte de ses processus opérationnels et met en œuvre une transformation digitale profonde pour moderniser ses opérations en magasin. Le Groupe connaît plusieurs avancées majeures, qui concernent en premier lieu la mobilité : Carrefour déploie de nouvelles solutions pour faciliter le travail des équipes en rayon, optimiser la gestion des stocks et améliorer les interactions avec les clients. Carrefour accélère également la digitalisation de ses rayons, permettant de mieux suivre la disponibilité des produits, d’optimiser leur implantation et de rendre les processus plus réactifs.

Le Groupe poursuit par ailleurs le passage à l’échelle de solutions d’intelligence artificielle pour ses métiers cœur. Ainsi, l’IA permet aux magasins d’adapter leurs assortiments via la solution store adaptor, et d’optimiser leurs prix très rapidement en fonction des évolutions du paysage concurrentiel local. Carrefour a également accentué ses efforts de personnalisation de la promotion en maîtrisant l’ensemble de la chaîne de création des coupons et en innovant sur la digitalisation des catalogues. Sur les achats, des solutions d’IA génératives sont mises en œuvre pour identifier des opportunités de renégociation de prix ou comparer les réponses aux appels d’offres.

Par ailleurs, fin 2024, Carrefour met l’IA générative au service de ses collaborateurs et lance la plateforme IA Carrefour. L’outil permet d’analyser des documents et d’aider à rédiger ou à reformuler des textes. La solution, qui s’appuie sur le modèle Gemini de Google, est testée par 2 000 collaborateurs. Elle sera accessible à tous les salariés en 2025.

Enfin, le Groupe poursuit son travail d’innovation à travers différents projets pilotes comme la maintenance prédictive pour optimiser la consommation d’énergie des meubles froids, ou encore l’utilisation de l’IA dans la formulation des recettes MDD afin d’accélérer les cycles d’innovation. Dastore, le fonds de Venture Capital, permet à Carrefour de renforcer son travail d’innovation en tant qu’investisseur et de développer de nouvelles solutions retail autour de la data, de l’intelligence artificielle, des opérations en magasin, de la cybersécurité, de l’impact environnemental, de l’expérience client omnicanale et des processus internes de l’entreprise.

1.3.2.2La franchise au cœur de notre modèle

La franchise est au cœur du modèle économique de Carrefour, qui met à disposition de ses franchisés son savoir‑faire en matière de distribution alimentaire et non‑alimentaire, la forte notoriété de ses marques et enseignes, son assortiment de marchandises, ses méthodes commerciales et ses normes de qualité, d’hygiène et de sécurité. Deux modèles cohabitent : la location‑gérance et la franchise simple. Dans le cadre de la location‑gérance, Carrefour détient le fonds de commerce et le locataire‑gérant a la responsabilité de l’exploitation. Ce modèle est le plus répandu pour les magasins hypermarchés et supermarchés non‑intégrés. Le second modèle est celui de la franchise simple dans lequel le franchisé détient le fonds de commerce, seul ou en association avec Carrefour.

À fin 2024, le Groupe compte 8 834 magasins franchisés et en location-gérance dans les 8 pays où Carrefour opère en direct (dont 5 610 en France), soit 71 % des magasins dans ces pays. Les franchisés et locataires‑gérants participent pleinement au développement et à la performance du Groupe ; Carrefour accorde toute son importance au dialogue et à la garantie de services et d’assistance de qualité pour ces partenaires. Ce modèle est au cœur du fonctionnement du Groupe. La franchise représente une solution adaptée à tous les formats de Carrefour.

Depuis 2018, la franchise a représenté 90 % des ouvertures de magasins en Europe. Le Groupe entend conserver ce rythme d’expansion sur le continent. Les passages en location-gérance se poursuivront selon des critères objectifs de performance et sur la base d’une évaluation annuelle. En France, Carrefour a poursuivi la transformation du mode d’exploitation de ses magasins : en 2024, 16 hypermarchés et 23 supermarchés ont été passés en franchise/location-gérance, et 455 magasins de proximité ont rejoint les réseaux de franchise du Groupe, soit un nombre record d’ouvertures de franchises sur un an. En 2025, le Groupe prévoit de basculer 15 autres hypermarchés et 24 supermarchés en location-gérance et anticipe 130 ouvertures additionnelles de magasins de proximité franchisés.

Le Groupe est également présent dans plus de 30 autres pays au travers de contrats de partenariats en franchise. En 2024, le Groupe a ainsi investi un nouveau marché, Gibraltar. Entre 2022 et 2026, le Groupe vise l’ouverture de 10 nouveaux marchés via des partenaires internationaux, essentiellement en Europe centrale, en Afrique, au Moyen‑Orient et en Amérique latine.

Carrefour a l’ambition de renforcer le dialogue, le service et la qualité d’assistance aux franchisés, dont le poids est en progression constante. Le Groupe entend inventer son futur avec ses franchisés en s’inspirant des meilleures pratiques qu’ils développent et en les associant plus souvent à ses décisions stratégiques.

1.3.2.3Le développement de nouveaux métiers

Inventer le Groupe de demain signifie également s’ouvrir à de nouveaux métiers pour tirer toute la valeur des actifs du Groupe : ses données, son patrimoine immobilier et son potentiel en termes de production d’énergie.

L’ambition de devenir leader du Retail media européen

La valeur des données propriétaires de Carrefour, qui représentent 10 milliards de transactions et 80 millions de foyers clients dans le monde, constitue la meilleure offre Data & Retail Media d’Europe. Le Groupe a mesuré très tôt le potentiel de cette activité et a orchestré sa montée en puissance en créant à l’automne 2021 sa plateforme Carrefour Links, qui permet aux partenaires industriels de Carrefour de réaliser leurs campagnes marketing sur l’ensemble des espaces du Groupe et d’en mesurer l’impact réel de bout en bout.

Devant le succès rencontré par Carrefour Links, le Groupe s’est associé avec un expert du secteur, Publicis, et ses technologies Epsilon, pour créer en 2023 la filiale commune Unlimitail détenue à 51 % par Carrefour, qui ambitionne de devenir un leader du Retail media en Europe, au Brésil et en Argentine. Bénéficiant à la fois des technologies avancées de Publicis, ainsi que des connaissances et de l’expertise de Carrefour dans le domaine du Retail media, Unlimitail vise à couvrir l’ensemble de la chaîne de valeur de la création d’inventaires à la commercialisation complète de solutions aux annonceurs et aux sites marchands, en Europe et en Amérique latine.

Le Groupe cherche à devenir un « Carrefour d’audience » capable d’opérer des services médias pour le compte d’autres entreprises.

En 2024, l’activité de Retail media s’est rapidement développée : Unlimitail compte désormais 33 partenaires commerciaux dans 14 pays, qui représentent 220 millions de clients et 2 milliards de pages visitées chaque mois dans le monde. Après la signature de ses cinq premiers partenariats média en 2023, Unlimitail a noué en 2024 un partenariat stratégique avec la régie du groupe TF1 dans le domaine de la TV segmentée, qui renforce son engagement à proposer une approche globale et intégrée du Retail media. Avec Unlimitail, la transformation digitale de Carrefour prend une nouvelle dimension et permet au Groupe d’accéder à un marché au très fort potentiel de croissance. Cette initiative devrait contribuer, avec les autres activités de monétisation et de valorisation de la data du groupe Carrefour, à atteindre les + 200 M€ de résultat opérationnel courant additionnels à horizon 2026 (vs 2021).

Le déploiement de projets de transformation urbaine

Le patrimoine immobilier de Carrefour le place au cœur du tissu urbain de ses pays d’implantation. À ce titre, le Groupe a un rôle à jouer en termes d’aménagement du territoire tout en maximisant la valeur de ses actifs immobiliers.

En France, Carrefour a identifié une centaine de sites pouvant faire l’objet d’opérations de transformation en construction de logements, bureaux, commerces et espaces de loisirs. Le Groupe s’est engagé dans le cadre de « Carrefour 2026 » à réaliser 100 opérations de mixité urbaine, incluant la création de 25 000 logements, sur un périmètre d’une surface totale de 1,5 million de m2 à construire, qui devrait générer 500 M€ de valeur à l’horizon 2030. En 2023, le Groupe s’est associé à Nexity pour créer un véhicule de portage foncier « Villes et Commerce » destiné à revaloriser, à terme, 76 sites Carrefour répartis sur l’ensemble du territoire français. Ces sites représentent environ 800 000 m2 et l’opportunité de bâtir 12 000 logements, 120 000 m2 de commerces, dont la reconstitution de certains magasins, 10 000 m2 de bureaux et activités et 17 000 m2 d’hôtellerie. La reconversion de ces 76 sites devrait générer, à terme, près de 70 % de l’objectif de 500 M€ de création de valeur. Le véhicule de portage a démarré ses activités sur l’apport d’un premier panier de 69 sites par Carrefour. Les premiers dépôts de permis de construire ont eu lieu fin décembre 2024; ils s’intensifieront en 2025.

Par ailleurs, le groupe Carrefour continue d’explorer les meilleures opportunités pour valoriser ses actifs immobiliers au Brésil.

Une politique de transition énergétique ambitieuse

Le plan « Carrefour 2026 » prévoit d’étendre les activités du Groupe à l’énergie, afin de devenir acteur de la transition énergétique. Cette ambition comporte deux volets : réduire la consommation d’énergie du Groupe et devenir producteur d’énergie solaire.

À l’heure de la sobriété, Carrefour a doublé ses investissements destinés à réduire sa consommation énergétique : 200 M€ par an de 2023 à 2026, pour une réduction de la consommation de 20 % à horizon 2026 au niveau du Groupe et de 20% dès 2024 pour la France (objectif atteint en 2023). A horizon 2030, Carrefour vise une réduction de 27,5 %.

Dans la continuité de cet engagement pour la sobriété énergétique en 2022, avec la signature des Chartes EcoWatt et Ecogaz, Carrefour s’est engagé en 2023 à réduire de 10 % la consommation en eau de ses magasins en France d’ici 2025, soit l’équivalent de 40 piscines olympiques.

Le Groupe propose également de nouvelles options de mobilité durable. Il a déployé avec HysetCo, chef de file européen de la mobilité hydrogène, 3 stations de distribution en 2024, disposant chacune d’une capacité de distribution de 500 kg/jour, soit jusqu’à 200 remplissages pour des véhicules légers. Ouvertes au public 7j/7 et 24h/24, ces stations complètent le réseau francilien de distribution d’hydrogène en alimentant les véhicules des particuliers et des professionnels de la région, afin de décarboner la mobilité et d’améliorer la qualité de l’air. Carrefour commercialise en outre un gazole bio (hvo100) depuis août à Athis-Mons, et novembre à Pontault-Combault. Ce gazole premium permet jusqu’à 90 % de réduction des émissions de CO2 versus un gasoil ordinaire classique. La performance de cette nouvelle offre sera évaluée avant de considérer son extension en 2025.

En 2024, Carrefour a accéléré la mise en place des contrats d’énergie verte dans l’ensemble de ses géographies, en ligne avec son objectif de 100 % d’électricité renouvelable d’ici 2030. En France, outre le lancement du partenariat avec Octopus Energy, visant à proposer à ses clients une offre d’électricité verte, française et ultra-compétitive, le Groupe a conclu un accord avec GreenYelllow, leader de la transition énergétique décentralisée pour l’installation de l’exploitation d’ombrières équipées de panneaux photovoltaïques sur près de 350 de ses parkings, pour une production annuelle d’environ 450 GWh dans un horizon de 3 ans, soit près de la moitié de l’objectif de production d’1 TWh d’électricité théorique par an. Carrefour France a aussi signé 5 contrats long terme de fourniture d’électricité renouvelable avec VSB sur 5 parcs éoliens et photovoltaïques destinés à produire 44 GWh par an dès 2025. Cet accord vient compléter les 4 accords d’achat d’électricité majeurs signés en France depuis 2023 pour 100 GWh par an dès 2024, un accord en Espagne pour 187 GWh annuels dès 2026, qui couvrira près de 30 % de la consommation de Carrefour dans le pays grâce à des actifs solaires et éoliens, ainsi qu’un accord en Italie pour 76 GWh par an dès 2026.

1.3.2.4Renforcer l’inclusion

Les ambitions du Groupe sont portées par ses 324 750 collaborateurs dans le monde. Dans un grand nombre de ses pays d’implantation, Carrefour est l’un des premiers employeurs privés, ce qui lui donne une responsabilité sociale et sociétale particulière. La Direction de l’engagement, créée par le Groupe en février 2022 pour incarner ces ambitions, comporte un pôle Diversité et Inclusion, qui s’attache à traiter ces sujets.

Une promotion accrue de la diversité au sein du Groupe

Carrefour est attaché, depuis sa création, à refléter et à intégrer la diversité et la mixité sociale dans ses lieux d’implantation. « Promouvoir la diversité » est l’une des trois ambitions du pilier « Grandir et avancer ensemble » du programme managérial et culturel Act for Change. Le Groupe a obtenu la note maximale de 5/5 lors du dernier audit en date de 2023, mené par Bureau Véritas pour l’entité Groupe pour obtenir le label « GEEIS Diversité », qui reflète son engagement en faveur de la diversité. Un engagement de longue date puisque Carrefour a signé en 2004 la Charte de la diversité qui vise à donner à tous, et dans tous les pays, les mêmes opportunités d’évolution professionnelle et d’égalité lors du recrutement. En 2022, Carrefour a affirmé son engagement en faveur de l’inclusion en adoptant la Charte LGBT+ de l’Autre Cercle, association de référence dans le monde du travail. En 2023, cet engagement s’est renforcé avec la signature d’un partenariat avec la Fondation Le Refuge, qui soutient et accompagne vers l’emploi les jeunes LGBT+ en situation d’exclusion. Carrefour a poursuivi ces initiatives en 2024.

Voir section 1.6.1 Nos principales actions en 2024.

Le Groupe renforce en parallèle ses actions de sensibilisation auprès de ses collaborateurs et de ses clients afin que chacun soit respecté dans sa différence, puisse évoluer sans aucune discrimination ou sans préjugé au sein de l’entreprise, quelles que soient son orientation sexuelle ou son identité de genre. Initiés en septembre 2024 par la Direction inclusion et diversité, les Cafés de la diversité proposent aux collaborateurs qui le souhaitent un espace de discussion et de réflexion autour de ces sujets. Les rôles modèles-ambassadeurs de la cause sont présents à chaque événement afin de faciliter la parole et de relayer un message positif et bienveillant.

Un plan d’action volontariste pour promouvoir la diversité d’origine et les minorités au sein des fonctions d’encadrement a été initié en mars 2024, sur la base des résultats de l’enquête lancée en mars 2023 auprès des salariés Carrefour en France, sur leurs parcours et leurs origines. L’ambition est de modifier le visage de l’entreprise à l’horizon 2026.

Voir section 1.6.2 Notre engagement en faveur de la diversité d’origine : Carrefour pionnier.

Le handicap

Plus de vingt ans après la signature de son premier accord sur l’emploi de personnes en situation de handicap au sein des hypermarchés français, le Groupe a décidé de faire du handicap la grande cause de son plan stratégique « Carrefour 2026 ». À l’échelle du Groupe, Carrefour veut augmenter le nombre de ses collaborateurs en situation de handicap de 14 201 en 2024 (soit 4,4 % de ses salariés) à plus de 15 000 en 2026.

L’année 2024 a été riche en avancées dans ce domaine grâce à l’impulsion des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024, avec le déploiement de magasins handi-accessibles en France, Belgique et Espagne sur le modèle du premier hypermarché handi-accessible ouvert à Villeneuve-la-Garenne en décembre 2023. Carrefour travaille à rendre tous ses magasins, sites Internet et applications plus accessibles aux personnes en situation de handicap visible ou invisible en complément des initiatives déjà mises en place en magasin depuis 2021 (heures silencieuses, plan des magasins sur les barres des chariots et apprentissage de la langue des signes).

En matière d’insertion professionnelle de personnes en situation de handicap, le Groupe a poursuivi son partenariat avec la marque Café Joyeux, entreprise solidaire et inclusive qui forme et emploie des personnes en situation de handicap cognitif ou mental. En interne, Carrefour a lancé un plan d’action inédit destiné à soutenir ses collaborateurs concernés par un handicap silencieux : illettrisme ou troubles DYS (dyslexie, dyscalculie, dysorthographie).

Voir section 1.6.1 Nos principales actions en 2024

L’égalité femmes-hommes

Au 31 décembre 2024, le Groupe emploie 180 540 collaboratrices, soit 55,6 % de ses effectifs. De nombreux dispositifs assurent l’égalité femmes-hommes : politique de rémunération équitable, accès à la formation pour tous, aménagements facilitant l’équilibre des temps (horaires en îlots(34)). Carrefour met un point d’honneur à accompagner et former l’ensemble de ses collaboratrices, employées ou managers, en leur proposant des programmes de leadership (coaching individuel, mentorat), afin d’augmenter leur représentation au sein des instances dirigeantes du Groupe. Cette politique permet à Carrefour de faire progresser la part des femmes dans l’ensemble des postes de management. Fin 2024, les femmes représentaient ainsi 28 % du Top 200 managers au sein du Groupe et de 29 % du COMEX Groupe.

Voir section 1.6.1 Nos principales actions en 2024 et section 1.6.2 Notre engagement en faveur de la diversité d’origine : Carrefour pionnier.

1.3.2.5Renforcer la cohésion du Groupe

L’ascension sociale

L’ascension sociale par le travail est l’une des valeurs qui a porté le développement de Carrefour et assuré sa cohésion depuis sa création. En 2024, un nouveau manager sur deux avait commencé sa carrière en tant qu’employé avant de bénéficier de la promotion interne.

L’École des Leaders, école de formation interne destinée aux collaborateurs à potentiel, a illustré l’ascenseur social de Carrefour. Ce dispositif a été lancé en Argentine et en Espagne en 2018 avant de se déployer en 2021 en France, Pologne, Italie, Roumanie et Belgique. Il constitue un levier de promotion de la diversité et de l’égalité professionnelle chez Carrefour, permettant aux équipes d’évoluer vers des postes de management, à des managers de prétendre aux postes de responsables de pôle ou encore à des responsables de pôle d’aller vers des postes de direction. Pour accélérer l’accès à des fonctions d’encadrement, Carrefour a annoncé en 2022 le doublement des promotions de l’École des Leaders. Ainsi, 5 000 nouveaux collaborateurs seront diplômés à l’horizon 2026.

La formation

Dans le cadre de la stratégie Digital Retail fondée sur une approche data-centric, digital first, présentée lors du Digital Day, tous les pays du Groupe développent des programmes pour permettre à leurs collaborateurs de mieux appréhender la culture numérique. Pour accompagner chacun vers les métiers de demain et les nouveaux modes de travail, près de 100 % des collaborateurs du Groupe ont reçu une formation au digital au travers de la Digital Retail Academy, soutenue par Google.

Pour accompagner le déploiement du nouveau chapitre d’Act for Food, une formation pédagogique est mise à disposition des collaborateurs. Celle-ci leur permet de s’approprier pleinement le programme afin d’en parler efficacement aux clients et d’en devenir les meilleurs ambassadeurs.

Le plan d’actionnariat salarié

Carrefour possède un modèle social fort, qui vit grâce à une culture de dialogue solidement ancrée ainsi qu’à l’existence d’accords sur tous les sujets majeurs concernant les collaborateurs, des conditions de travail à l’évolution de la rémunération. Afin d’associer directement l’ensemble des collaborateurs à la réussite et à la création de valeur du Groupe, Carrefour a lancé le 1er mars 2023 le Plan d’actionnariat salarié Carrefour Invest proposé à près de 335 000 collaborateurs en France et dans 7 pays.

Ce plan, populaire et sécurisé, traduit la volonté du Groupe d’associer ses collaborateurs à la performance de l’entreprise dans des conditions privilégiées et de leur permettre d’accompagner Carrefour dans ses engagements en matière de RSE, au travers du financement de projets sociaux et environnementaux. Plus de 30 000 salariés dans les 8 pays du Groupe sont devenus actionnaires. Au Brésil, plus de 3 000 collaborateurs ont participé à une offre locale spécifique de titres Carrefour Atacadão.

1.3.3Un modèle compétitif, créateur de valeur

Le Groupe se fixe l’objectif de poursuivre sa dynamique de gains de parts de marché sur toute la durée du plan « Carrefour 2026 », afin de garantir sa croissance régulière. Pour maintenir ce niveau de compétitivité, le Groupe poursuit ses plans d’économies. Carrefour a relevé son objectif d’économies de coûts pour l’année 2024 en le portant à 1,2 Md€, contre 1 Md€ précédemment.

Cette dynamique de croissance s’ajoute à un modèle économique optimisé et aux synergies de l’intégration de Grupo  BIG au Brésil, dont l’objectif a été rélévé à 3 milliards de réals d’EBITDA à l’horizon 2025, contribuant à la croissance de l’EBITDA et du Résultat Opérationne Courant du Groupe. A fin 2024 les synergies générées ont atteint 2,9 milliards de réals d’EBITDA.

Pour mettre en œuvre le plan stratégique « Carrefour 2026 », le Groupe a relevé son rythme d’investissements annuels. En 2024, le Groupe a investi 1 772 M€.

Un profil puissant et résilient

Le Groupe considère que la solidité de son bilan constitue un atout clé dans le contexte macroéconomique actuel et des mutations à l’œuvre dans son secteur. Carrefour souhaite ainsi maintenir une notation de crédit Solid Investment Grade pendant la durée du plan.

Les liquidités générées permettront de verser chaque année un dividende en numéraire en croissance annuelle d’au moins 5 %. En 2024, cette croissance a été de 6 %. Parallèlement, le Groupe poursuit sa politique de rachat d’actions amorcée en 2021 avec des programmes annuels. Le programme de 705 M€ de rachat d’actions en 2024 a été réalisé comme prévu.

Le plan « Carrefour 2026 » est donc un plan de création de valeur pour l’ensemble des parties prenantes du Groupe, et notamment pour ses actionnaires, parmi lesquels comptent les actionnaires salariés qui ont souscrit à « Carrefour Invest ».

Au terme de son plan stratégique, Carrefour aura un modèle plus puissant et résilient, notamment grâce à :

• une forte dynamique de croissance de son parc de magasins existants et l’expansion de ses formats discount ;
• une compétitivité renforcée par la profondeur de son modèle digital et omnicanal ;
• un modèle commercial bâti autour d’une marque propre puissante, reconnue et distinctive ;
• un rôle de leader au service de la transition alimentaire pour tous ;
• une présence sur de nouveaux métiers adjacents ;
• des avancées importantes en matière d’inclusion et de cohésion ;
• un profil financier plus solide, grâce à la croissance du résultat opérationnel courant et du cash-flow libre net.

1.4L’acquisition des enseignes Cora et Match

1.4.1Une acquisition majeure pour le groupe Carrefour

Le rachat des enseignes Cora et Match auprès du Groupe Louis Delhaize a été finalisé le 1ᵉʳ juillet 2024, après l’obtention d’une dérogation de l’Autorité de la concurrence française. Le 13 mars 2025, cette même Autorité a validé définitivement la reprise des enseignes Cora et Match, ainsi que de la centrale d’achat Provera, sous réserve de se séparer de huit magasins. Le Groupe va ainsi engager des discussions avec des repreneurs potentiels pour céder, d’ici la fin de l’année 2025, les huit magasins - 5 hypermarchés et 3 supermarchés - situés dans les zones identifiées par l’Autorité chargée de garantir un équilibre concurrentiel au niveau local.

Avec la reprise de 60 hypermarchés Cora et 115 supermarchés Match, qui emploient 22 000 collaborateurs, Carrefour a conclu sa première acquisition majeure en France depuis plus de 20 ans. Le Groupe consolide sa position sur le marché français de la distribution alimentaire - + 2,4 points de parts de marché – et bénéficie de complémentarités géographiques importantes avec les enseignes Cora et Match, très présentes dans le Nord et l’Est de la France, territoires sur lesquels Carrefour était jusqu’alors moins implanté.

Cette opération s’appuie sur des liens historiques avec le Groupe Louis Delhaize, sur une culture d’entrepreneuriat et des valeurs communes, qui placent le client au cœur de toutes les actions en magasin. Carrefour, Cora et Match partagent aussi la même volonté de défendre le bien-manger pour tous au quotidien et au meilleur prix. L’école des PFT de Cora, sa valorisation du goût et des produits frais, le concept « Place du marché » et le projet Good Food Power de Match s’inscrivent ainsi pleinement dans la raison d’être du groupe Carrefour et de son programme Act for Food. Cora et Match apportent au Groupe des actifs de qualité, rentables, qui bénéficieront en retour de la notoriété de l’enseigne Carrefour, de la puissance de sa marque propre et de sa croissance en e-commerce.

La valeur d’entreprise de l’opération est de 1,05 Md€. Le potentiel de synergies atteint une contribution additionnelle à l’EBITDA de 130 M€ en rythme annualisé à horizon 2027. Ces synergies seront générées pour moitié par une accélération de la performance commerciale des magasins, liée aux investissements commerciaux, à l’introduction de la gamme de produits à marques Carrefour, au développement de l’omnicanal et au déploiement des services financiers et marchands. L’autre moitié proviendra de l’optimisation des coûts, grâce à des gains sur les achats marchands et non marchands, et à la mutualisation des coûts marketing et publicité. Les coûts d’intégration associés, essentiellement répartis entre 2024 et 2025, sont estimés à 250 M€, dont ~ 150 M€ de coûts d’exploitation et ~ 100 M€ d’investissements (Capex). Ils intègrent les coûts de conversion des magasins Cora à l’enseigne Carrefour. La transaction a été effectuée à 100 % en numéraire. L’opération sera relutive sur le bénéfice net ajusté par action du Groupe dès le second semestre 2025. L’opération démontre une nouvelle fois la capacité de Carrefour à mettre en œuvre sa stratégie de croissance externe vertueuse et disciplinée, au service de ses clients, de ses collaborateurs, de ses parties prenantes et de la création de valeur pour ses actionnaires.

1.4.2Le passage des magasins Cora à l’enseigne Carrefour

Carrefour a initié rapidement l’intégration des magasins et centres de distribution Cora et Match. Dès septembre, les produits Carrefour ont été disponibles dans les points de vente rachetés. La stratégie d’enseigne de Carrefour a été différenciée entre Cora et Match. Le Groupe maintient et renforce l’enseigne Match, qui jouit d’une forte notoriété dans le Nord-Est de la France, en parallèle de Carrefour Market. Carrefour entend capitaliser sur les atouts de Match : sa force dans les produits frais, son concept « Place du marché » et la valorisation des savoir-faire à travers l’offre « Préparés par nos pros ». Le Groupe a en revanche converti les hypermarchés Cora sous enseigne Carrefour afin qu’ils bénéficient de la puissance du modèle commercial du Groupe, ainsi que de la notoriété de sa marque et de ses marques propres. Ce changement s’est déroulé dans le respect des atouts de Cora : les produits frais, le savoir-faire des équipes et la culture client axée sur le concept d’hyper-proximité, qui met l’accent sur la proximité relationnelle, la livraison à domicile, les innovations, etc.

La bascule des 60 hypermarchés Cora sous enseigne Carrefour s’est effectuée en trois vagues, d’octobre à mi-novembre, pendant lesquelles les couleurs et la signalétique des magasins ont été modifiées, les nouvelles tenues de travail distribuées aux collaborateurs, etc. Les assortiments ont évolué en parallèle : plus de 1 500 références de marque Carrefour, en moyenne 30 % moins chères que les marques nationales, ont rejoint les rayons des magasins. Cette offre sera renforcée pour atteindre près de 6 000 produits de marques propres Carrefour en 2025. Les politiques commerciales (prix, promotions) ont été progressivement alignées, avec un message d’une baisse de prix de 10 % sur 3 000 produits, commun à tout le réseau de Carrefour France, dès la bascule effectuée.

Le programme de fidélité et l’écosystème des services marchands de Cora sont restés disponibles jusqu’à fin 2024, avant d’être remplacés par les services Carrefour et le programme de fidélité Carrefour en 2025. Des mesures d’accompagnement ont été mises en place pour permettre aux clients de ne perdre aucun avantage du programme de fidélité Cora. De nouveaux services tels que Carrefour Banque et Carrefour Voyage seront déployés progressivement tout au long de 2025. Les services de courses en ligne et de Drive sont restés opérationnels pour les clients, tout en étant progressivement renommés.

Un dispositif complet a été mis en place pour accompagner les 17 000 collaborateurs de Cora dans ce changement. En juillet, une journée d’intégration a été organisée à Villiers-en-Bière, pendant laquelle les directeurs de magasins Cora ont pu rencontrer les équipes projet et faire connaissance avec les directeurs de magasins parrains Carrefour qui les ont accompagnés dans la transition jusqu’à fin 2024. Des outils ont été mis en place pour faciliter cette transition : un « pas-à-pas », un kit managérial avec des réponses aux questions que les nouveaux collaborateurs seraient susceptibles de se poser ainsi qu’une formation sur la marque propre Carrefour.

Au niveau des fonctions supports, les équipes Cora ont rejoint la Direction opérations de Carrefour France. Les entités restent autonomes et conservent leur management. Provera, la centrale d’achats de Cora, préserve son autonomie tout en étant rattachée à la Direction Marchandises de Carrefour France.

1.5Act for Food Acte II

Lancé en 2018, Act for Food est un des marqueurs de la transformation du Groupe. Carrefour est devenu, en six ans, le leader de la transition alimentaire pour tous grâce à ce programme d’actions concrètes qui promeut le mieux manger. Fort de ce succès, le Groupe a ouvert en 2024 le deuxième chapitre d’Act for Food afin de répondre à l’évolution des attentes de consommation dans un contexte de tensions persistantes sur le pouvoir d’achat. Ce second volet est porteur d’une ambition de transformation renouvelée pour Carrefour, ses partenaires et ses millions de clients dans le monde.

1.5.1Act for Food, un marqueur fort de la transformation du Groupe depuis 2018

Act for Food incarne depuis 2018 la raison d’être de Carrefour : la transition alimentaire pour tous. En six ans, ce programme d’actions concrètes visant à rendre le mieux manger accessible a été décliné en magasin dans tous les pays du Groupe, permettant à Carrefour de réaliser des avancées mesurables sur des thématiques sociétales majeures, notamment le bio, le gaspillage alimentaire, la suppression de substances controversées, la traçabilité ou encore le bien-être animal. Carrefour est ainsi resté fidèle à son identité et à son ambition de Groupe pionnier, positionné à l’avant-garde de la consommation, pour ouvrir la voie aux évolutions du secteur de la distribution et proposer une alimentation de qualité, durable et accessible pour tous.

Le premier volet d’Act for Food a permis à Carrefour de s’imposer comme le leader de la transition alimentaire pour tous à travers de nombreuses réalisations, qui ont été prolongées et approfondies dans le plan stratégique « Carrefour 2026 » :

• Carrefour est devenu le leader du bio en France : il propose dans ses magasins plus de 1 000 références Carrefour Bio et plus de 300 produits bio français à petit prix. Avec le rachat de réseaux spécialisés en centre urbain (Bio c’Bon) et en périphérie (SO.Bio), Carrefour est en outre le seul distributeur à offrir des produits bio à la fois dans ses circuits généralistes et spécialisés, en physique et en e-commerce. Le Groupe a par ailleurs créé des filières agricoles bio et soutenu la conversion de centaines d’exploitations : il compte aujourd’hui 4 700 producteurs partenaires en France ;
• dès 2018, le Groupe a banni 100 substances controversées de tous ses produits alimentaires à marques propres. Dans le cadre du plan stratégique Carrefour 2026, le Groupe a pris l’engagement d’atteindre une suppression au total de 120 substances et additifs : 91 autres ont été supprimées à fin 2024 ;
• Carrefour a supprimé ou réduit les traitements antibiotiques en élevage sur cinq de ses Filières Qualité : poulet fermier d’Auvergne, poularde fermière d’Auvergne, œufs de poule, œufs de caille et une partie de la filière porc ;
• Carrefour a accéléré sur le végétal avec l’élargissement de son offre produits, en doublant sa gamme végétarienne à marque propre : l’offre Carrefour Sensation Végétal de produits végétariens et végans compte 79 références en France en 2024, contre 40 en 2018 et 15 en 2015 ;
• le Groupe garantit un choix de produits certifiés pêche et aquaculture responsables, avec une offre de 365 références de marques propres ou de marques nationales ayant une démarche responsable (MSC, ASC, FQC, Bio…) ;
• Carrefour a été pionnier sur le bien-être animal, en déployant par exemple la technique d’ovosexage des œufs Filière Qualité Carrefour dès 2020, soit trois ans avant qu’elle ne soit rendue obligatoire par la loi en France ;
• Carrefour a renforcé sa lutte contre le gaspillage alimentaire, notamment en modifiant les dates de consommation de plus de 500 produits commercialisés dans ses rayons et en lançant des paniers anti-gaspi. Le gaspillage a ainsi été réduit de 50 % entre 2016 et fin 2024. L’objectif a été atteint avec un an d’avance ;
• le Groupe a atteint son objectif de réduction des emballages plastiques avec deux ans d’avance, en économisant plus de 20 000 tonnes d’emballages entre 2017 et fin 2023 ;
• pour garantir la transparence sur la traçabilité de ses produits, Carrefour a déployé la technologie blockchain avec une cinquantaine de filières, une centaine de producteurs partenaires et plus de 1 000 EAN (European Article Numbering) ;
• le Groupe a été le premier distributeur au monde à demander, en 2022, à ses 100 plus grands fournisseurs d’adopter une trajectoire 1,5 °C d’ici 2026, s’engageant à déréférencer ceux qui ne respecteraient pas cette condition.

1.5.2Les six priorités d’Act for Food Acte II

Le 8 octobre 2024, Carrefour a relancé la démarche d’Act for Food afin de la replacer au cœur de ses activités et de l’adapter aux demandes de ses clients, qui ont évolué à la suite du choc inflationniste de 2022-2023. En l’espace de trois ans, le prix est devenu le critère de choix prioritaire, avec une intensité inédite depuis 40 ans. Ce phénomène a provoqué une polarisation accrue de la consommation. Les fractures sociales sont devenues plus visibles dans les modes d’alimentation : les ménages les moins favorisés ont été contraints de renoncer à des aliments sains et durables pour choisir des produits plus pauvres nutritionnellement. Les consommateurs n’ont cependant pas renoncé à la qualité : ils recherchent de nouvelles solutions pour mieux manger au meilleur prix.

Pour répondre à leurs attentes, le deuxième volet d’Act for Food maintient et poursuit les engagements du premier – notamment sur le bio, les gammes végétariennes ou encore la lutte contre le gaspillage alimentaire – tout en plaçant le prix et le goût au cœur de ses actions. En magasin, e-commerce et dans les catalogues, les produits sains et durables feront l’objet de promotions chaque semaine et seront mis en avant par une stratégie de pricing adaptée. Le programme fidélité de Carrefour a été repensé en janvier 2025 pour intégrer davantage la composante du mieux-manger et renforcer les primes fidélités existantes en lien avec la thématique (bio, fruits et légumes). Pour rendre le programme plus visible et permettre aux clients d’identifier facilement ses produits, l’identité visuelle d’Act for Food a été entièrement refondue ; Carrefour s’appuiera également sur le succès de ses marques propres pour le déployer en magasin.

Le nouveau chapitre d’Act for Food s’articule autour de six engagements majeurs : proposer la marque bio la moins chère du marché, tisser des partenariats avec le monde agricole tout en conservant des prix accessibles, promouvoir les produits locaux, accélérer les engagements pour le climat et la biodiversité, devenir le leader du végétal et faire de la marque Carrefour la marque propre dotée du meilleur rapport entre le goût, le prix et les bénéfices pour la santé.

1-Proposer la marque bio la moins chère du marché

Le bio est une des forces du Groupe : Carrefour Bio est la première marque bio de France. Grâce à la remise fidélité, elle est déjà, en moyenne, la moins chère de France. Pour permettre à tous de consommer au quotidien du bio à prix accessible, le Groupe s’engage à ce que sa marque Carrefour Bio devienne la moins chère du marché des Grandes et Moyennes Surfaces d’ici 2026. Afin de garantir cet engagement, le Groupe investira sur les prix, dans son programme de fidélité et sur les promotions.

2-Concilier partenariats avec le monde agricole et petits prix

Carrefour a construit des relations fortes avec les producteurs de ses Filières Qualité Carrefour (FQC). Celles-ci proposent des aliments produits selon un cahier des charges strict, garantissant un haut niveau de qualité et une juste rémunération des producteurs, grâce à un engagement pluriannuel du Groupe sur les volumes commandés. Les clients Carrefour apprécient les FQC pour leur qualité et pour leur transparence sur l’origine et sur la relation avec les producteurs.

Avec le second volet d’Act for Food, la Filière Qualité Carrefour, dotée d’une nouvelle identité visuelle, est placée au cœur de la promesse de prix du Groupe. Ambassadrice du programme Act for Food, la marque est mise en avant par des produits marqueurs FQC à 1, 2 et 3 €, proposés aux clients à chaque saison dans des menus complets d’origine France « 3,2,1 Frais Partez ! ». Ces menus composés de produits sains FQC aux prix accessibles ont également vocation à encourager les consommateurs à cuisiner et à consommer des produits bruts plutôt que transformés.

3-Promouvoir les produits locaux

Le Groupe privilégie déjà la production locale dans chacun de ses pays d’implantation. En France, par exemple, Carrefour est le premier partenaire du monde agricole hexagonal : 100 % du lait, des œufs, de la volaille et 96 % de la viande (bœuf et porc) proposés en magasin sont d’origine française.

Avec le second volet d’Act for Food, le Groupe s’engage à renforcer encore son offre locale et sa visibilité en magasin. Les équipes des points de vente auront pour objectif de multiplier par deux le volume de fruits et légumes issus de productions situées à moins de 50 km des magasins où ils sont commercialisés.

Enfin, la marque Reflets de France, dédiée aux produits issus du patrimoine culinaire français et reconnue par les clients Carrefour pour son goût et son authenticité, est désignée marque ambassadrice d’Act for Food. À ce titre, elle sera mise en avant lors des temps forts commerciaux en magasin.

4-Accélérer les engagements pour le climat et la biodiversité

Le second chapitre d’Act for Food poursuit et approfondit les engagements de Carrefour sur le climat et la biodiversité. Le Groupe se donne pour objectif de valoriser ses déchets à 100 % dans ses magasins grâce au recyclage ou à la production d’énergie verte d’ici 2026. Concernant les emballages, le Groupe entend dépasser la logique de réduction des tonnes de plastique pour viser 100 % de matière réutilisable ou recyclable dès 2025.

En tant que leader de la transition alimentaire, Carrefour souhaite embarquer dans sa démarche durable l’ensemble de sa filière, notamment ses fournisseurs. À titre d’exemple, sur l’approvisionnement en viande de bœuf, le Groupe prend l’engagement d’exclure toutes les zones à risques pour sa marque dès 2026 et pour tous ses fournisseurs d’ici 2030.

Par ailleurs, 53 % des 100 plus grands fournisseurs de Carrefour avaient déjà adopté une trajectoire 1,5 °C fin 2024 contre 27 % en 2022, et cette dynamique est en cours d’accélération.

5-Devenir le leader du végétal et des régimes spécifiques

Carrefour entend devenir l’enseigne leader sur les nouvelles tendances de consommation, en proposant le plus large choix en produits végétariens et produits adaptés aux régimes spécifiques, afin d’atteindre 650 M€ de ventes de produits à base de protéines végétales d’ici 2026 en Europe – soit une augmentation de 65 % par rapport à 2022.

Le Groupe a lancé, dès septembre 2023, une coalition internationale pour accélérer les ventes d’alternatives végétales avec sept partenaires industriels (Danone, Unilever, Bel, Andros, Bonduelle, Nutrition & Santé, Savencia), qui s’engagent à réaliser 3 Mds€ de chiffre d’affaires sur ce segment à l’horizon 2026, à travers un ensemble d’actions communes. Plusieurs autres acteurs industriels ont rejoint depuis la coalition qui compte désormais 20 membres.

Avec ce nouveau chapitre d’Act for Food, le Groupe ambitionne de faire de la marque Carrefour Sensation Végétal la première marque du végétal en France, en effectuant des innovations produit et des reformulations pour offrir plus de goût et de saveurs, et en proposant une offre plus accessible.

6- Positionner la Marque Carrefour sur le meilleur rapport « bénéfice pour la santé, goût et petit prix » du marché

Les marques propres Carrefour, porte-étendard de la raison d’être Act for Food, jouent un rôle clé dans le nouveau chapitre du programme. Quatre marques iconiques incarnent la transition alimentaire, le local et le terroir : Carrefour Bio, Filière Qualité Carrefour, Reflets de France et Carrefour Sensation Végétal. Quatre autres marques spontanément décrites par les clients comme porteuses de goût, de plaisir et d’accessibilité incarnent également Act for Food : Carrefour Classic, Carrefour Extra, Carrefour Sensation et Carrefour Original.

Carrefour a fait de ses marques propres le moteur de sa croissance : elles sont passées de 25 % à 37 % de ses ventes alimentaires en six ans. Cette dynamique provient de l’attractivité prix de leurs produits mais également de leur qualité : 97 % sont notés par les panels de consommateurs 4 sur 5 ou plus. Avec Act for Food II, le Groupe accélère la reformulation de ses produits à marques propres en s’engageant à retravailler systématiquement tous ceux qui ont obtenu une note inférieure à 4. Les tests sur 4 000 panels en laboratoires seront, en outre, enrichis de notations par les clients en situation réelle de dégustation à leur domicile.

Le Groupe lance par ailleurs la garantie « satisfait ou remboursé » sur le critère du goût sur tous les produits à marque Carrefour et Reflets de France (sauf Simpl’ et les marques spécifiques) pour les clients porteurs de la carte de fidélité, sur présentation de leur preuve d’achat(35).

Les équipes de chaque pays du Groupe sont mobilisées sur le plan d’action du second chapitre d’Act for Food. Les six pays européens déclineront chacun les six engagements selon leurs propres modalités, calendriers et points forts. L’Italie mettra par exemple en avant la force de son offre locale : 100 % des fruits et légumes vendus dans les magasins italiens sont cultivés localement. En Belgique, la marque Carrefour Bio, qui est la moins chère du pays, sera valorisée. Au Brésil et en Argentine, Act for Food prendra la forme d’un accompagnement des clients sur le mieux manger accessible, avec par exemple la proposition de recettes saines à prix bas, du CRM personnalisé pour promouvoir des produits sains, et des actions anti-gaspi.

1.6Nos engagements sur l’inclusion

1.6.1Nos principales actions en 2024

Dans ses huit pays d’implantation, Carrefour se mobilise pour promouvoir la diversité et l’inclusion. En 2024, le Groupe a mené de nombreuses actions pour favoriser l’égalité des chances, lutter contre les discriminations, faire progresser la mixité, changer le regard sur le handicap et offrir à ses collaborateurs un environnement de travail inclusif.

Handicap

Les Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024 ont permis à Carrefour d’accélérer la mise en œuvre de ses engagements autour du handicap, grande cause du plan « Carrefour 2026 ». Le Groupe a déployé, en juin, la démarche de magasin handi-accessible dans 11 hypermarchés des villes hôtes des Jeux de Paris 2024, et mené des actions de sensibilisation du grand public au handicap en présentant, sur le parvis de l’Hôtel de Ville de Paris, du 20 juillet au 8 septembre, les mesures handi-accessibles mises en place dans ses magasins. Plus de 17 000 visiteurs ont pu découvrir des solutions mises en place dans ces magasins handi-accessibles Fin 2024, 11 hypermarchés et 48 magasins de proximité en France, 1 hypermarché en Belgique et 1 supermarché en Espagne présentaient des solutions handi-accessibles pour mieux accueillir les clients en situation de handicap. Les Diversity Day’s (Journées internationales de la Diversité) du groupe Carrefour ont également eu lieu pendant les Jeux paralympiques. Chaque pays du Groupe a organisé des actions et animations autour de la thématique du sport et d’un des piliers de la diversité de leur choix, tels que le handicap, l’équité des genres, les générations, la communauté LGBT+ ou les origines.

Pour lutter contre le handicap invisible, Carrefour a lancé un plan d’action inédit destiné à soutenir ses collaborateurs en situation d’illettrisme ou souffrant de troubles DYS (dyslexie, dyscalculie, dysorthographie). Il vise dans un premier temps à sensibiliser l’ensemble des collaborateurs du Groupe aux difficultés de lecture puis à repérer ceux concernés pour les orienter vers leur RH de proximité. Dans un troisième temps, Carrefour propose un accompagnement complet des collaborateurs concernés. Pour l’illettrisme, une formation personnalisée à l’acquisition des compétences de base sera déployée sur deux ans pour 2 000 collaborateurs. Ceux souffrant de troubles DYS se verront proposer 300 bilans orthophoniques annuels, ainsi que la possibilité d’obtenir une aide à la réalisation de leur dossier RQTH (Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé) si cette dernière est reconnue. En outre, le Groupe adaptera pour eux ses outils informatiques (convertisseurs Speech to Text et Text to Speech, police de caractères de type OpenDys pour faciliter la lecture, claviers adaptés aux troubles DYS, etc.) et lancera un réseau interne d’entraide composé de salariés volontaires « brigade de lecture » dans chaque magasin, siège ou entrepôt.

Par ailleurs, Carrefour a mis en place INCLULINE, un service gratuit et confidentiel, dédié à l’information et à l’accompagnement des collaborateurs dans la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH).

Enfin, Carrefour a renforcé son engagement en faveur de l’insertion professionnelle des personnes atteintes de Trisomie 21 lors de la journée mondiale consacrée à ce handicap. La Fondation Carrefour a attribué une donation de 20 000 € pour soutenir la formation d’un équipier Joyeux pendant 2 années, partenaire de Carrefour, via le fonds de dotation « Émeraude Solidaire ».

Égalité professionnelle et soutien aux femmes

Outre le dispositif de mentorat – le programme Revel@Her - Carrefour a lancé, en 2024, le programme Women Up, destiné à développer une posture managériale inclusive ainsi qu’à promouvoir l’égalité entre les femmes et les hommes et ce, à tous les niveaux de l’entreprise. Proposé à 170 talents féminins et masculins dans les huit pays de Carrefour, le programme met à disposition de ses participants une application basée sur les sciences cognitives qui aide à agir de manière inclusive au quotidien et qui conçoit des plans d’action adaptés aux environnements professionnels, avec des parcours dédiés aux femmes et aux hommes.

Carrefour s’est mobilisé contre la précarité menstruelle en novembre, en collectant en faveur de l’association Règles Élémentaires des produits hygiéniques dans une sélection de ses magasins. Le Groupe s’est aussi engagé, comme chaque année, en faveur de la lutte contre le cancer du sein dans le cadre d’Octobre rose : la plateforme Alex by Apgis de la mutuelle APGIS a partagé des informations sur le sujet, 150 collaborateurs ont participé à la course Odyssea et Carrefour a organisé une « Journée tous en rose ».

Diversité : l’engagement LGBT+

Dans la continuité de la dynamique en faveur de l’inclusion des personnes LGBT+, engagée en 2022 avec la signature de la Charte de l’Autre Cercle et en 2023 avec la signature du partenariat avec Le Refuge, Carrefour a participé, en janvier, à la grande enquête nationale IFOP / L’Autre Cercle destinée à mesurer l’inclusion de la communauté LGBT+ au sein des entreprises. En juin, les enseignes du Groupe ont revêtu les couleurs des Fiertés dans les magasins situés le long de la Marche des Fiertés parisiennes. Carrefour a également participé à la Job Fair Le Refuge en faveur de l’emploi des jeunes LGBT+ en situation d’exclusion familiale.

En juillet, le Groupe s’est associé à la Maison des Fiertés (Pride House) opérée par l’association Fier-Play et hébergée au Rosa Bonheur sur Seine. Dans le cadre des Jeux Olympiques et Paralympiques de Paris 2024, la Pride House a proposé un programme festif, culturel et pédagogique mettant en avant l’inclusion dans le sport et la lutte contre les discriminations des personnes LGBT+. Carrefour y a participé en animant un stand au cœur du lieu.

1.6.2Notre engagement en faveur de la diversité d’origine : Carrefour pionnier

Dans le cadre de son Plan stratégique « Carrefour 2026 », le Groupe s’est engagé à initier une politique volontariste de promotion de la diversité d’origine, inédite en France, afin de transformer le visage de l’entreprise à horizon 2026. En 2023, Carrefour a mené une vaste étude, anonyme et fondée sur le volontariat, auprès de l’ensemble de ses collaborateurs, afin de mieux connaître la diversité d’origine de ses équipes. Avec près de 20 000 répondants, l’enquête a fait l’objet d’une participation importante. Ses résultats, annoncés le 5 mars 2024, ont révélé une perception largement positive de la diversité d’origine au sein du Groupe. Ainsi, 14 % des collaborateurs Carrefour sont nés à l’étranger, un chiffre supérieur à celui de la moyenne française (12,8 % selon l’INSEE), et 78 % des collaborateurs considèrent que les opportunités d’évolution et de progression au sein du Groupe sont équivalentes, quelle que soit l’origine des salariés. L’étude a également permis d’identifier deux axes d’amélioration :

• la nécessité de renforcer la diversité d’origine pour les postes de managers ;
• la nécessité de prendre en compte la situation spécifique des femmes issues de la diversité d’origine, qui sont confrontées à un double plafond de verre, lié à leur sexe et à la diversité d’origine. Pour répondre à ces enjeux, Carrefour a lancé un Plan d’action articulé autour des quatre piliers complémentaires de formation, sensibilisation, promotion et recrutement, avec pour objectifs :
  • former en présentiel tous les collaborateurs de Carrefour France à la non-discrimination et à la lutte contre les biais inconscients. Fin 2024, 77 % collaborateurs avaient déjà reçu cette formation, dispensée en présentiel par le directeur de magasin, de l’entrepôt, un membre de l’équipe des ressources humaines ou de l’encadrement,
  • lancer une campagne de sensibilisation, interne et externe, incarnée par des rôles modèles Carrefour ambassadeurs de la diversité d’origine, qui peuvent témoigner de leurs parcours inspirants de réussite professionnelle. Les rôles modèles sont réunis au sein d’une communauté active sur un groupe de discussion Workplace, qui peut être sollicité lors de prises de paroles et réflexions liées à la diversité d’origine dans le Groupe,
  • promouvoir davantage les collaborateurs issus de la diversité, en s’appuyant notamment sur un partenariat avec le programme Revel@Her du Club du 21e siècle, destiné à mentorer des collaboratrices Carrefour issues de la diversité d’origine. Initié en septembre 2024 pour une durée de huit mois, le programme de mentorat permet à 20 femmes diplômées à haut potentiel ayant un parcours professionnel d’au moins 5 à 8 ans, d’être accompagnées par 20 mentors Carrefour,
  • recruter davantage de candidats issus de la diversité d’origine, d’une part en allant à la rencontre de candidats dans des universités auprès desquelles le Groupe n’était pas présent jusqu’ici, d’autre part, en lançant un partenariat avec l’association Les Déterminés, qui favorise l’insertion professionnelle des jeunes issus des quartiers prioritaires et des zones rurales, afin d’identifier des profils issus de la diversité d’origine sur des postes en magasin. 

1.7Modèle d’affaires – parties prenantes et activités

1.7.1Synthèse du modèle d’affaires

Digital Retail Company

Carrefour a posé son modèle de Digital Retail Company lors du Digital Day du 9 novembre 2021. Cette stratégie, fondée sur une approche data-centric, digital first, est mise en œuvre autour de quatre axes clés : l’accélération de l’activité e-commerce, la montée en puissance des activités Data & Retail Media, la digitalisation des services financiers et la transformation, par le digital, des opérations traditionnelles de distribution, qui contribue à l’amélioration de l’expérience client et de l’efficacité opérationnelle, aux sièges comme en magasin.

En 2024, Carrefour a poursuivi l’adoption et la mise en place des nouvelles possibilités offertes par l’intelligence artificielle générative, tandis que l’activité de Retail media a connu un développement rapide, avec 33 partenaires dans 14 pays pour Unlimitail, la joint-venture du Groupe avec Publicis.

Notre modèle d’affaires

C’est à partir de son capital matériel et immatériel que le modèle d’affaires de Carrefour crée de la valeur pour ses parties prenantes et génère un impact positif sur la société. Carrefour met en œuvre un processus de distribution de produits et de services aux consommateurs et aux professionnels de la restauration. Ce processus comprend des opérations d’achat de produits, de spécification de cahiers des charges pour ses marques, d’organisation de la logistique d’approvisionnement et d’exploitation des magasins physiques et digitaux, menées directement ou indirectement sur tous les territoires.

1.7.2Création de valeur partagée

Carrefour soutient les 17 objectifs de développement durable (ODD) adoptés par les pays de l’ONU en 2012 lors de la Conférence de Rio, en vue de relever les défis urgents auxquels le monde est confronté sur les plans écologique, politique et économique. Le Groupe est aussi membre du Global Compact. Les objectifs du Groupe et notamment ceux de son Indice RSE et Transition Alimentaire sont alignés avec ces ODD prioritaires.

1.7.3Description de nos activités

1.7.3.1Une distribution omnicanale et internationale

Carrefour déploie depuis plus de 60 ans ses enseignes en France et à l’international. Aujourd’hui présent en France métropolitaine et outre‑mer, Europe, Amérique latine, Asie, Moyen‑Orient et Afrique, le Groupe s’appuie sur un parc de magasins intégrés et franchisés ou développés avec des partenaires. En 2024, Carrefour a ouvert ou acquis 1 440 magasins sous enseignes, ce qui représente une création brute d’environ 1 298 000 m². Fin 2024, le Groupe compte 15 244 magasins sous enseignes dans plus de 40 pays. 

Carrefour a enregistré en 2024 un chiffre d'affaires TTC (pre‑IAS 29) s'établissant à 94 550 M€, soit une hausse de + 11,5 % à taux de changes constants. Cette croissance s’explique par :

• une hausse des ventes à magasins comparables hors essence hors calendaire  de + 9,9 % ; 
• une contribution de l’expansion et périmètre de + 2,7 % ; 
• un effet essence défavorable de - 1,3 % ;
• un effet calendaire à + 0,2 %.

Après prise en compte d'un effet de change défavorable de - 11,1 %, essentiellement lié à la dépréciation du peso argentin et du real brésilien, la variation totale du chiffre d’affaires à taux de changes courants s'élève à + 0,4 %. Le résultat opérationnel courant s’établit à 2 213 M€ et représente 2,6 % du chiffre d'affaires hors taxes. 

En 2024, l’autofinancement s’est établi à 3 369 M€, contre 4 032 M€ en 2023. Les investissements (capex) atteignent 1 772 M€ en 2024 contre 1 850 M€ en 2023. En 2024, le cash‑flow libre net s’est élevé à 1 457 M€ contre 1 622 M€ en 2023.

France

En France, le groupe Carrefour compte à fin 2024 6 468 magasins sous enseignes, répartis en 5 formats : 325 hypermarchés Carrefour (dont 205 intégrés, 101 franchisés et 19 via des partenaires dans les territoirs ultra‑marins), 1 171 supermarchés Carrefour Market (dont 332 intégrés, 786 franchisés et 53 via des partenaires), 4 784 magasins de proximité aux enseignes Carrefour City, Carrefour Contact, Carrefour Express, Bio c'Bon, etc. (dont 114 intégrés, 4 541 franchisés et 129 via des partenaires), 153 magasins de cash & carry à l’enseigne Promocash (dont 147 franchisés et  6 via des partenaires) et 35 magasins soft discount franchisés (Supeco). 

En France métropolitaine, la part des magasins franchisés au sein du parc représente donc 33 % en hypermarché, 70,3 % en supermarché et 97,6 % en magasin de proximité. Carrefour est également présent dans les territoires ultra‑marins, au travers de partenariats historiques. Ce sont ainsi 207 magasins sous enseignes qui sont exploités outre‑mer. En 2024, Carrefour a ouvert ou acquis en France 685 magasins sous enseignes, dont 73 hypermarchés, 140 supermarchés, 467 magasins de proximité, 4 magasins de cash & carry et 1 magasin de soft discount, ce qui représente une création brute d’environ 999 000 m².

Le chiffre d'affaires hors taxes s’établit en France à 39,5 Mds€. Le chiffre d’affaires est en recul de - 2,3 % en comparable, sous l’effet des investissements en compétitivité, dans un marché marqué par des volumes négatifs. Sur l’année, le chiffre d’affaires de l’alimentaire est en recul de - 1,6 %  LFL, et celui du non-alimentaire de - 8,1 % LFL. Les hypermarchés enregistrent un recul de - 4,2 % en comparable hors essence et hors calendaire (LFL), les supermarchés - 1,4 %  LFL, et les autres formats, principalement la proximité, enregistrent une croissance de + 0,7% LFL. 

Le résultat opérationnel courant progresse de + 5,5 % (+ 54 M€) à 1 042 M€, soit une marge opérationnelle à 2,6 %, en progression de + 5 pbs par rapport à 2023. Cette évolution reflète la forte dynamique de baisse de coûts et la bonne exécution des initiatives du plan Carrefour 2026.

En France, les investissements opérationnels se sont élevés à 840 M€. Ils ont représenté 2,1 % du chiffre d'affaires. 

Autres pays d’Europe (hors France)

En Europe (hors France), Carrefour opère 6 083 magasins sous enseignes à fin 2024. Le parc sous enseignes se compose de 467 hypermarchés, 2 251 supermarchés, 3 249 magasins de proximité, 12 magasins de cash & carry et 104 magasins soft discount (Supeco). 

Carrefour opère dans 5 pays en intégré : Espagne, Italie, Belgique, Roumanie et Pologne. Dans ces pays, le parc de magasins intégrés se compose de 1 448 magasins (423 hypermarchés, 612 supermarchés, 297 magasins de proximité, 12 magasins de cash & carry et 104 magasins soft discount (Supeco) tandis que 3 222 magasins sont opérés par des franchisés (15 hypermarchés, 565 supermarchés et 2 642 magasins de proximité). Enfin, en Europe, Carrefour est également présent au travers de partenariats en franchise en Grèce, Andorre, Turquie, Géorgie et Arménie, avec un total de 1 413 magasins sous enseignes : 29 hypermarchés, 1 074 supermarchés et 310 magasins de proximité. 

Sur l’année, Carrefour a ouvert ou acquis 516 magasins sous enseignes, soit une création brute d’environ 169 000 m², dont 1 hypermarché, 230 supermarchés, 277 magasins de proximité et 8 magasins soft discount. 

Le chiffre d'affaires hors taxes en Europe s’établit à 23,6 Mds€ en 2024, en léger repli  à changes constants. Les ventes TTC en comparable, hors essence et hors calendaire, sont en recul de - 0,9 %. 

Sur l’année, le résultat opérationnel courant est en retrait, à  397 M€ contre 604 M€ en 2023. La rentabilité a été pénalisée par des marchés atones et compétitifs, par les investissements dans la compétitivité réalisés dans l’ensemble des géographies européennes et par une inflation de certains coûts. La Belgique affiche une belle progression de sa rentabilité.

Présent depuis 1973 en Espagne, Carrefour dispose d’un parc de magasins multiformat de 204 hypermarchés, 162 supermarchés, 1 097 magasins de proximité et 70 magasins de soft discount à fin 2024. Les ventes hors taxes s’établissent à 10,8 Mds€. Le chiffre d'affaires en comparable est en très léger repli de - 0,2 % sur l’année. 

Présent depuis 1993 en Italie, Carrefour y gère un parc de 41 hypermarchés, 323 supermarchés, 809 magasins de proximité et 12 magasins de cash & carry. Les ventes hors taxes s’établissent à 3,7 Mds€ et le chiffre d’affaires en comparable est à - 2,6 % sur l’exercice 2024, dans un marché compétitif, marqué par une forte pression promotionnelle. 

En Belgique, Carrefour est le groupe le plus multiformat avec 40 hypermarchés, 350 supermarchés et 323 magasins de proximité. Le chiffre d'affaires hors taxes est de 4,2 Mds€. Carrefour repasse sur un historique très élevé (+ 9,0 % LFL en 2023) et affiche un recul de seulement - 1,6 % LFL. Les initiatives commerciales se sont traduites par des niveaux records de satisfaction clients dans l’ensemble des formats. 

En Roumanie, où Carrefour est présent depuis 2001, le Groupe opère 57 hypermarchés, 193 supermarchés, 179 magasins de proximité et 27 magasins soft discount. Les ventes hors taxes s’établissent à 2,8 Mds€. Le chiffre d'affaires en comparable maintient une dynamique positive en enregistrant une croissance de +  1,2 %, grâce notamment au succès des campagnes commerciales.  

Présent depuis 1997 en Pologne, Carrefour opère 96 hypermarchés, 149 supermarchés, 531 magasins de proximité et 7 magasins soft discount. Les ventes hors taxes s’établissent à 2,1 Mds€. Le chiffre d'affaires est en baisse de - 3,0 % LFL et s’inscrit dans un environnement de marché marqué par une pression concurrentielle élevée. 

Les investissements opérationnels en Europe (hors France) se sont élevés en 2024 à 441 M€ et ont représenté 1,9 % du chiffre d'affaires.

Amérique latine

Présent en Amérique latine depuis 1975 avec l’ouverture d’un premier magasin au Brésil, Carrefour est un acteur clé de la distribution sur ce continent. Carrefour y développe ses enseignes sur deux marchés de croissance : l’Argentine et le Brésil. Le parc se compose de 1 451 magasins au total, avec 193 hypermarchés, 160 supermarchés, 627 magasins de proximité, 413 magasins de cash & carry et 58 Sam’s Club. 

En Amérique latine, le chiffre d'affaires hors taxes s’établit à 22,3 Mds€, en hausse de + 38,1 % en comparable. Le résultat opérationnel courant progresse de + 15,2 % à changes courants, à 879 M€ contre 763 M€ en 2023 (+  26,0 % à changes constants). Le taux de marge opérationnelle s’établit ainsi à 3,9 %. Le ROC du Brésil connaît une progression de + 14,4 % à 764 M€ contre 668 M€ en 2023, soit + 23,4 % à change constant. La marge opérationnelle est en hausse de + 59 pbs à 4,1 %, tirée à la fois par la bonne dynamique commerciale, une forte discipline en matière de coûts et l’amélioration de la rentabilité de l’activité des services financiers. Pour l’Argentine, le ROC s’établit à un niveau record de 115 M€ contre 96 M€ en 2023, incluant un impact de - 16 M€ lié à l’application de la norme IAS 29.

Au Brésil, Carrefour opère, exclusivement en intégré, 112 hypermarchés, 80 supermarchés, 143 magasins de proximité, 379 magasins de cash & carry et 58 Sam’s Club à fin 2024. Les ventes hors taxes au Brésil s’établissent à 18,8 Mds€. Le chiffre d'affaires en comparable affiche une progression de + 4,9 % en 2024. 

Implanté en Argentine depuis 1982, Carrefour opère, essentiellement en intégré, un parc de 81 hypermarchés, 80 supermarchés, 484 magasins de proximité et 34 magasins de cash & carry. Le chiffre d'affaires hors taxes s’établit à 3,5 Mds€. Les ventes TTC sont en hausse de + 176 % en comparable hors essence et hors calendaire, dans un pays en pleine mutation économique, marqué par la stabilisation progressive de l’inflation et par une forte pression sur le pouvoir d’achat et la consommation. 

Les investissements opérationnels en Amérique latine se sont élevés en 2024 à 465 M€ et ont représenté 2,1 % du chiffre d’affaires.

Autres régions

Hors DROM‑COM, Europe, Amérique latine, Carrefour compte également 1 242 magasins exploités avec des partenaires franchisés à travers le monde (Asie, Moyen‑Orient, Maghreb, Afrique de l’Ouest, République Dominicaine, Ile Maurice, Madagascar…).

Développement des partenaires en franchise

L'année 2024 a été une année de fort développement pour Carrefour Partenariat International malgré un contexte marqué par une concurrence accrue ainsi que des tensions internationales et dans les territoires ultramarins, notamment en Nouvelle-Calédonie et en Martinique.

Carrefour Partenariat International a réalisé plus de 500 ouvertures de magasins dans 30 pays et a signé fin 2024 le renouvellement de son contrat de franchise avec son partenaire historique Majid Al Futtaim dans 12 pays du Moyen-Orient, d'Afrique et en Géorgie.

Par ailleurs, le Groupe a investi un nouveau marché, Gibraltar. Il a également annoncé le lancement de l'enseigne Carrefour en Inde, prévu au troisième trimestre 2025, avec le partenaire franchisé Apparel, basé à Dubaï.

Environnement concurrentiel

Carrefour fait face, sur chacun de ses marchés, à une concurrence variée. En France, principal marché du groupe, qui représente 46 % de son chiffre d’affaires, l'environnement concurrentiel se compose de sept autres acteurs majeurs : Aldi, Auchan, Casino, E. Leclerc, Intermarché, Lidl et Coopérative U. Le groupe Carrefour atteint, tous formats confondus, une part de marché de 22 % et se positionne ainsi parmi les leaders du marché. Dans les autres pays d’Europe, Carrefour occupe des positions solides et fait face essentiellement à des concurrents locaux. En Espagne, Carrefour est le deuxième distributeur alimentaire du pays et le premier opérateur d’hypermarchés. Les concurrents principaux sont notamment Auchan, Dia, Eroski, Lidl et Mercadona. En Italie, Carrefour évolue dans un marché alimentaire fragmenté (Bennet, Carrefour, Conad, Coop, Esselunga, Iper, Pam, etc.) et détient de fortes positions régionales notamment dans le Val d’Aoste, le Piémont, le Lazio et la Lombardie. En Belgique, Carrefour fait partie des trois premiers distributeurs du pays et constitue le Groupe le plus multiformat. Parmi les principaux concurrents figurent : Albert Heijn, Aldi, Colruyt, Delhaize, Intermarché, Jumbo et Lidl. Au Brésil, comme en Argentine, Carrefour est leader de la distribution alimentaire grâce à sa présence multiformat. 

1.7.3.2Points de vente et sites marchands

Carrefour développe un univers omnicanal, qui intègre ses 15 244 magasins physiques au déploiement de son offre de e-commerce.

Carrefour met à disposition de ses clients tous les formats de magasins : hypermarchés, supermarchés, magasins de proximité, cash & carry, format « club » et e-commerce. Le Groupe peut ainsi satisfaire tous les profils de consommateurs – particuliers et professionnels, familles ou non, urbains et ruraux, de tous âges et de toutes conditions – répondre à la multiplicité des attentes en mobilisant ses expertises pour offrir partout et tout le temps la meilleure qualité au meilleur prix : depuis les « grandes courses » généralistes jusqu’à l’achat ponctuel, depuis le bio et le frais jusqu’aux services bancaires, ou encore les achats en grande quantité pour les professionnels (cash & carry).

Pour accompagner encore mieux les nouveaux modes de consommation, Carrefour met en œuvre un parcours multicanal, qui propose à ses clients un maximum de flexibilité, de services et d’amplitude horaire, de solutions adaptées à leurs contraintes et leurs envies : courses en magasin, achats en ligne et retraits en points de vente, en Drive ou livraisons à domicile. En 2024, le Groupe exploite 3 238 Drive dans le monde et réalise une GMV mondiale de 5,9 Mds€ dans l’e-commerce.

Ces dernières années, Carrefour a développé ou acquis des concepts et formats innovants, en phase avec les évolutions sociales, sociétales ou environnementales, tel que Potager City (livraison par abonnement et en ligne de paniers de fruits et légumes extra-frais, de saison et issus des circuits courts). En 2023, l’enseigne a ouvert ses deux premières boutiques Potager City à Paris. Elle a poursuivi son expansion en 2024 avec 9 nouveaux magasins inaugurés à Paris et dans la petite couronne. En 2025, leur nombre doit être porté à 20 à Paris et entre 10 et 20 dans l’ouest de la France.

1.7.3.3Marchandises

Les marchandises sont au cœur du métier de Carrefour. Son offre est celle d’un commerçant généraliste, vendeur de produits et de services de consommation courante, accessibles pour le bien-être du plus grand nombre. Son succès repose sur l’adaptation de l’assortiment aux besoins des clients, la synergie des offres de produits et de services, l’emploi judicieux des technologies digitales, l’implantation claire et logique des marchandises en magasin, l’attractivité des prix et des promotions, de bonnes conditions d’achat, ou encore la rotation rapide des stocks.

Pour satisfaire les clients à travers le monde, Carrefour travaille l’offre de façon à proposer des produits frais variés, des produits de fournisseurs locaux, bio, des produits de grande consommation, les produits non alimentaires indispensables, les meilleures innovations et des services du quotidien.

Produits frais et produits locaux

Enjeux majeurs d’une transition alimentaire réussie, les produits frais mobilisent toute l’attention et le savoir-faire des collaborateurs. Carrefour propose une offre large de produits frais de qualité, dans une atmosphère agréable : des produits à portée de main et des produits régionaux. Partout dans le monde, Carrefour développe des filières d’approvisionnement locales respectueuses de l’environnement, qui reposent sur des partenariats de longue durée avec les agriculteurs, éleveurs et producteurs.

En complément des produits de grandes marques nationales, le Groupe développe ses marques propres, également plébiscitées par ses clients.

Au cœur de la stratégie du Groupe, les produits à marque Carrefour jouent un rôle clé dans la poursuite de l’ambition du Groupe en matière de transition alimentaire pour tous, grâce à des gammes renouvelées et élargies, dotées d’une attractivité prix renforcée. Carrefour redouble d’initiatives pour créer des marques propres originales et très qualitatives, tant sur leurs composants que sur leurs recettes et dont le packaging a été retravaillé.

Les produits à marque Carrefour sont amenés à prendre une part croissante dans son assortiment. À l’horizon 2026, l’objectif est qu’ils représentent 40 % des ventes. Dans cette optique, la Direction dédiée aux produits à marque Carrefour a été renforcée depuis 2018 au niveau du Groupe, avec l’arrivée d’experts venus de l’agroalimentaire. Fin 2024, on dénombre plus de 16 500 références en marques Carrefour, dont 1 137 sous la marque Carrefour Bio.

À titre d’exemple, la marque Reflets de France a été la première marque d’enseigne à promouvoir de façon transversale les produits du terroir emblématiques de la gastronomie française. Elle compte aujourd’hui plus de 400 références commercialisées en France, Belgique, Espagne, Roumanie, Italie et Pologne.

En 1992, Carrefour fut le premier distributeur à proposer un produit issu de l’agriculture biologique. L’enseigne est aujourd’hui le premier distributeur généraliste de produits bio en France. Les différentes enseignes du Groupe sont ainsi motrices en termes d’innovation et d’écoute des besoins des consommateurs, pour les accompagner chaque jour vers le mieux manger.

Qualité et sécurité

Carrefour est pleinement engagé pour garantir qualité et sécurité alimentaire, à toutes les étapes. En amont, les équipes de Carrefour référencent et accompagnent les fournisseurs sur la base de cahiers des charges stricts en matière d’hygiène et de conformité. Tout au long de la chaîne logistique, les contrôles se multiplient, avec une attention particulière portée aux produits frais.

En aval, les magasins effectuent des contrôles quotidiens de la qualité de leurs marchandises et sont soumis à un processus rigoureux d’analyses et d’audits. Cette vigilance quotidienne se traduit par toujours plus de transparence pour proposer une information claire et visible sur les articles. Carrefour encourage le développement de nouveaux produits, de nouvelles filières, qui apportent un bénéfice significatif aux clients et à l’environnement. Carrefour met également en œuvre des pratiques innovantes pour proposer des produits issus de l’agroécologie, des produits d’animaux nourris sans OGM ou sans antibiotique. La mise en place de la technologie blockchain a permis de renforcer la transparence sur la traçabilité de ses produits tout au long de leur chaîne de fabrication.

Relations fournisseurs et PME

Carrefour est en relation étroite avec de multiples parties prenantes (clients, fournisseurs, collaborateurs, collectivités, investisseurs, universités, fédérations professionnelles, gouvernements, etc.). Ces relations se tissent au quotidien dans un climat de confiance. Carrefour vise à renforcer le partenariat avec ses fournisseurs, les accompagner dans leur croissance et contribuer à l’amélioration des conditions de travail dans les pays à vigilance particulière. Le Groupe met notamment en place des collaborations et partenariats volontaires avec ses fournisseurs de marques propres et nationales sur plusieurs thématiques. Il a par exemple mis à disposition de tous ses fournisseurs un autodiagnostic de développement durable par Internet et a participé à la réalisation d’un outil d’autodiagnostic commun à l’ensemble du secteur de la distribution. L’équipe d’achat internationale organise également des rencontres annuelles avec les fournisseurs internationaux pour les inciter à développer des plans d’actions liés à la transition alimentaire.

1.7.3.4Services financiers et marchands

Réservation de voyages, billetterie de spectacles, location de véhicules, impression de photos, boutiques d’optique, pressing, conciergerie : les services Carrefour, différents selon les pays et les usages, répondent aux besoins des clients avec le même engagement : des produits et services de qualité au meilleur prix.

Par ailleurs, l’ensemble des pays intégrés propose à ses clients des services financiers comprenant une large gamme de solutions de paiement et de crédit. De qualité et accessibles, ces produits sont conçus pour accompagner les clients dans leurs projets et leurs besoins au quotidien. Ces services intègrent aussi bien des solutions de financement et des produits en lien avec l’activité des magasins (crédits à la consommation, crédits affectés, assurances, cartes de paiement) que des prêts personnels. En 2023, le Groupe s’est associé à MoneyGram, un des leaders mondiaux du transfert d’argent entre particuliers, pour élargir son offre de services financiers à forte valeur ajoutée. Il a ouvert, en 2024, plus de 400 comptoirs MoneyGram dans les magasins de ses principaux pays afin d’offrir un service de transfert d’argent à tous les clients Carrefour, au sein des hypermarchés et des supermarchés à travers le monde.

Market Pay, plateforme de paiement internationale fondée en 2016 pour répondre aux enjeux du commerce omnicanal de Carrefour dans ses différentes géographies, a commencé à commercialiser en mai 2020 ses services de paiement en France, Belgique, Espagne et Italie. La fintech, qui s’adresse à la fois aux retailers et aux pure-players pour les accompagner dans le déploiement de solutions de paiement innovantes et fiables, a connu une forte croissance. Elle couvre désormais 11 pays européens et a processé, en 2024, 3 milliards de transactions pour 30 Mds€ en valeur, 180 000 terminaux.

Le Groupe a construit une présence forte dans les services financiers (banque et assurance) au travers de ses cinq joint-ventures (France, Brésil, Espagne, Belgique et Argentine) et d’accords commerciaux (Pologne, Roumanie, Italie). Ces activités représentent, fin 2024 8,2 milliards d'euros d’encours de crédits à la consommation, plus de 10 millions de cartes de crédit et plus de 3,5 millions de contrats d’assurance actif. Elles ont déjà été en partie digitalisées. Dans le cadre de sa stratégie de digitalisation, le Groupe entend capitaliser sur sa banque au Brésil, et sa filiale de courtage européenne en assurance qui constituent un centre d’expertise et d’innovation en matière de digitalisation des activités de services financiers, pour développer dans l’ensemble des pays du Groupe de nouveaux produits et services de financement et d’assurance à destination de ses clients B2C et B2B. Ces produits et services seront pleinement intégrés dans le parcours d’achat des activités de distribution physique et digitale afin d’en développer la visibilité et la commercialisation et ainsi encourager le multi-équipement.

Les activités bancaires et d’assurance de Carrefour intègrent dans leur proposition de valeur des avantages pour les clients Carrefour que ce soit avec la carte PASS ou certains produits d’assurances qui intègrent les avantages du programme de fidélité le club de Carrefour notamment en France et en Espagne. La connaissance client est utilisée par les entités retail pour simplifier les parcours de souscription de ses clients sur les services financiers et pour lui adresser des propositions personnalisées en fonction des ses habitudes d’achat.

1.7.3.5Logistique et supply chain

Les activités logistiques constituent le socle de l’efficacité opérationnelle de l’entreprise. Carrefour y attache une importance particulière, dans toutes ses géographies.

Collaborateurs et prestataires sont au service des différents formats de magasins du Groupe et des consommateurs. Ces équipes pilotent l’ensemble des activités de gestion des flux de marchandises et des flux d’informations reliant tous les maillons de la chaîne, de manière transverse : les commandes de marchandises auprès des fournisseurs, leur réception, leur stockage et la préparation en entrepôt des commandes e-commerce et magasin, puis leur livraison en point de vente et la mise à disposition des produits dans les linéaires ou directement chez le client.

Carrefour dispose d’équipes et de systèmes de prévision avancés pour la gestion des commandes aux fournisseurs et la gestion des stocks, de plateformes équipées de trieurs mécanisés pour la préparation de commandes et de la plus grande flotte de camions hors diesel en France.

Dans le cadre de sa stratégie omnicanale, intégrant étroitement e-commerce et magasins physiques, Carrefour développe un outil industriel de pointe pour augmenter l’efficacité et la réactivité de sa supply chain et raccourcir les délais de livraison des commandes en ligne : plateformes de préparation de commandes automatisées, desservant les Drive et les points de click & collect, solutions semi-robotisées de préparation des commandes en magasin (dark stores), partenariats avec des opérateurs spécialisés pour la gestion du dernier kilomètre.

À fin 2024, le Groupe dispose, dans ses pays intégrés, d’un parc de 147 entrepôts et plateformes, en gestion propre ou opérés par ses prestataires, dont 15 sont exclusivement dédiés au e-commerce.

1.7.3.6Immobilier

Carrefour est également doté d’une expertise immobilière, levier d’attractivité et de création de valeur, dont l’objectif est de créer et d’exploiter des ensembles cohérents et maîtrisés. Son ambition est de concevoir des lieux propices à des expériences d’achat chaleureuses et conviviales, tout en contribuant durablement à l’attractivité et au dynamisme de chaque ville et région.

En France, Carrefour a identifié une centaine de sites pouvant faire l’objet d’opérations de transformation avec la construction de logements, bureaux ou commerces. En centre-ville ou en périphérie, au sein de pôles commerciaux historiques ou de nouveaux quartiers, cette vision du commerce nécessite d’apporter une réponse adaptée à l’évolution de l’environnement, des modes de vie et de la consommation. Les nouveaux formats et concepts proposés par Carrefour dans ces pôles offrent des lieux de vie de nouvelle génération, sources de vitalité économique et sociale durable au cœur des territoires. Fin 2023, le véhicule de portage foncier « Villes et Commerce », détenu à 80 % par Carrefour et à 20 % par Nexity, a été créé pour revaloriser 76 sites en France, qui représentent environ 800 000 m2 ; leur développement devrait permettre la création de 12 000 logements, 120 000 m2 de commerces, 10 000 m2 de bureaux et activités et 17 000 m2 d’hôtellerie.

À fin décembre 2024, le Groupe opérait 18,4 millions de m2 à travers ses magasins sous enseignes, les immobilisations corporelles étant principalement composées de surfaces de vente exploitées par Carrefour. La stratégie du Groupe en matière de mode de détention de ses magasins dépend des formats et des pays.

En France, en Espagne et en Italie, Carrefour Property détient de nombreux murs de magasins (hypermarchés et supermarchés) et gère ainsi près de 1 200 sites en propriété intégrant les enseignes Carrefour. Cette entité intègre également l’ensemble des expertises permettant de conduire les projets immobiliers du Groupe : asset management, pilotage et conception de projets, maîtrise d’ouvrage déléguée, exploitation immobilière, gestion locative, etc.

Les équipes de Carrefour Property France accompagnent également les autres pays du groupe Carrefour dans leurs projets. Partout, la combinaison des savoir-faire immobiliers et commerciaux permet d’imaginer et d’opérer des sites multi-usages adaptés aux besoins et aspirations des consommateurs.

Carrefour peut également s’appuyer sur la foncière Carmila, créée en 2014, dont elle détient 36,59 % et qui est dédiée à renforcer l’attractivité des centres commerciaux attenants aux hypermarchés Carrefour en France, en Espagne et en Italie. Pour cela, Carmila invente de nouveaux lieux de commerce accessibles et évolutifs qui répondent aux modes de consommation actuels en combinant le meilleur du commerce physique et du digital.

Les centres Carmila facilitent le quotidien des clients et des commerçants au cœur de tous les territoires. Ils affirment le leadership local des centres commerciaux avec une stratégie de transformation – rénovations, restructurations et extensions – et l’apport d’une offre commerciale équilibrée alliant enseignes du quotidien, restauration et offre shopping « plaisir ».

La force de Carmila vient notamment des synergies mises en place avec Carrefour, tant dans la gestion quotidienne des actifs que via une stratégie marketing omnicanale permettant de recruter une nouvelle clientèle, de la fidéliser et d’augmenter sa satisfaction au travers d’un parcours client optimisé.

1.8Performance

1.8.1Synthèse de performances financières 2024

1.8.2Synthèse des performances boursières 2024

Volumes de transactions

Synthèse boursière

Évolution de l’action Carrefour

Capital et actionnariat

Au 31 décembre 2024, le capital est de 1 694 922 970,00 euros (un milliard six cent quatre-vingt-quatorze millions neuf cent vingt-deux mille neuf cent soixante-dix euros). Il est divisé en 677 969 188 actions de 2,50 euros de valeur nominale chacune. Le nombre de droits de vote, au 31 décembre 2024, ressort à 830 428 122. En soustrayant de ce chiffre les droits de vote qui ne peuvent être exercés, le nombre total de droits de vote ressort à 798 157 432. À la connaissance de la Société, la répartition du capital au 31 décembre 2024 était la suivante :

1.8.3Synthèse des performances extra-financières 2024

Carrefour a mis en place un indice RSE et Transition Alimentaire afin de suivre l’atteinte des objectifs fixés, d’évaluer sa performance RSE et de mobiliser les équipes en interne. Depuis 2019, les résultats du Groupe liés à ces objectifs sont intégrés aux critères de rémunération des dirigeants. 

Résultats de l’indice RSE et Transition Alimentaire en 2024

Carrefour a mis en place un indice RSE et Transition Alimentaire afin de suivre l’atteinte des objectifs fixés, d’évaluer sa performance RSE et de mobiliser les équipes en interne. Depuis 2019, les résultats du Groupe liés à ces objectifs sont intégrés aux critères de rémunération des dirigeants.

Ces performances peuvent représenter jusqu’à 20 % de la rémunération variable du Président-Directeur Général et de l’ensemble des membres des COMEX Groupe et pays. Cet indice est également pris en compte dans le calcul de la rémunération des dirigeants à hauteur de 25 % dans le cadre d’un plan Long Term Incentive, qui prévoit l’attribution gratuite d’actions sous conditions de présence et de performance. Ce plan concerne les deux niveaux les plus élevés de management et les talents clés contribuant significativement à la transformation de l’entreprise. 

Les cadres du Groupe éligibles à une rémunération variable voient jusqu’à 20% de celle-ci basée sur la performance de Carrefour mesurée à travers l’Indice RSE et Transition Alimentaire. En 2024, cette performance extra-financière a directement influencé la rémunération variable d’environ 1 000 cadres.

Conçu pour mesurer les performances des politiques RSE sur plusieurs années, l’indice fixe un objectif annuel pour 17 indicateurs. Le score global de l’indice est une moyenne simple des scores de ces 17 indicateurs. L’indice RSE ainsi que les sous-indicateurs et les cibles qui le constituent font partie intégrante de l’état de durabilité qui fait l’objet d’un rapport d’assurance limitée. À l’occasion de l’annonce du plan stratégique « Carrefour 2026 » en novembre 2022, le Groupe a renforcé ses engagements en matière d’agriculture durable, de lutte contre le changement climatique, de lutte contre la déforestation au Brésil, de nutrition et d’inclusion. Les nouveaux engagements ont été intégrés dans l’Indice RSE et Transition Alimentaire dès 2023.

En 2024, Carrefour dépasse ses objectifs extra-financiers mesurés par son Indice RSE et Transition Alimentaire avec un score de 111 %. Cette performance traduit en particulier l’avance prise par le Groupe concernant les alternatives végétales, le climat (scopes 1&2), la nutrition et la santé ainsi que l’engagement des collaborateurs.

Cet indice est conçu comme un outil de pilotage pour les différents métiers. Il permet à Carrefour de rendre compte à l’externe du déploiement des stratégies RSE du Groupe. Le tableau ci-dessous rend compte de la correspondance entre les objectifs de l’indice RSE et les différentes sections présentées au chapitre 2 du présent document.

Évaluations des agences de notation et distinctions en 2024

Carrefour répond à des questionnaires d’agences de notation afin d’évaluer ses performances économiques, sociales et de gouvernance. En 2024, Carrefour progresse de 2 points au questionnaire de l’agence Moody’s (anciennement Vigeo EIRIS) et obtient le score de 78/100. Le Groupe répond aussi au DJSI (Dow Jones Sustainability Index) et obtient, en 2024, un score de 65/100. Ainsi, pour la deuxième année consécutive, Carrefour est la première entreprise de son secteur selon Moody’s, et fait partie de l’indice DJSI World, qui regroupe les 5 meilleures entreprises mondiales en termes d’ESG.

En 2024, Carrefour est récompensé par les initiatives suivantes :

• le Trophée d’Or de la Meilleure stratégie de transformation Grand Groupe, remis lors du Sommet de la Transformation Durable, le 6 juin 2024 ;
• quatre trophées La Conso s’engage, visant à récompenser les meilleures initiatives et engagements des acteurs de la grande consommation dans différents domaines de la RSE :
  • la Conso s’engage dans sa politique RH et managériale : les magasins Carrefour handi-accessibles,
  • la Conso s’engage pour la souveraineté française : partenariat DURALEX, Slip Français et Carrefour,
  • la Conso s’engage pour la préservation de l’environnement : les kiosques de recyclage,
  • la Conso s’engage avec des engagements RSE globaux : stratégie biodiversité du groupe Carrefour.

1.9Organigramme juridique simplifié

ÉTAT DE Durabilité et plan de vigilance

2.1État de durabilité

Propos liminaires

Le présent état de durabilité répond aux exigences de la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) et aborde de manière détaillée les exigences en matière d’informations environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) de Carrefour. 

Il inclut les informations générales répondant aux exigences de l’ESRS 2 qui présentent la base de préparation de ce présent état de durabilité, la gouvernance en matière de durabilité, la prise en compte des intérêts et points de vue des parties prenantes ainsi que le processus d’identification et d’évaluation des Impacts, Risques et Opportunités et résultats de l’analyse de double matérialité.

L’analyse approfondie et détaillée des politiques, des actions et de la mesure des performances, refléte l'engagement du Groupe à répondre aux attentes des réglementations en vigueur ainsi que des parties prenantes en matière de durabilité.

Il inclut également les éléments relatifs à la taxonomie verte détaillés en section 2.1.2.6. répondant aux exigences du règlement sur la taxonomie verte (UE) 2020/852 entré en vigueur le 12 juillet 2020, qui établit un système de classification commun à l’ensemble des pays de l’Union européenne permettant d’identifier les activités économiques dites durables. 

Les informations relatives au devoir de vigilance exigées en vertu de la loi n° 2017‑399 du 27 mars 2017 de Carrefour en matière d’identification des risques et prévention des atteintes graves aux droits humains et aux libertés fondamentales, à la santé et à la sécurité des personnes et à l’environnement sont détaillés ci-après en section 2.2.

2.1.1Informations générales [ESRS-2]

2.1.1.1Informations générales

Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur [SBM-1] : 

La stratégie du Groupe, le modèle économique et sa chaîne de valeur sont présentés au sein du chapitre 1 : Présentation du Groupe, section 1.1.6 Notre modèle d’affaires, en section 1.1 Profil du Groupe – résumé opérationnel 2024 et en section 1.3 Stratégie & avancées – le plan « Carrefour 2026 »

La description du modèle d’affaires – parties prenantes et activités intègrent également la localisation des Impacts, Risques et Opportunités. 

2.1.1.1.1Gouvernance

Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance [GOV-1] 

• Le Conseil d’administration 

Le Conseil d’administration, assisté du Comité de gouvernance, veille à réunir les compétences nécessaires à la mise en œuvre du plan stratégique de la Société. Il est attentif à l’équilibre, à la complémentarité et à la pertinence des compétences des Administrateurs au regard de la stratégie du groupe Carrefour, afin notamment que les domaines d’expertise de ceux‑ci couvrent, de manière équilibrée, la connaissance du secteur de la distribution, l’expérience de la Direction Générale, la gouvernance, la finance, l’expérience internationale, la transformation digitale et l’innovation, ainsi que la responsabilité sociétale des entreprises. [GOV-1] - 20(b)

Au 31 décembre 2024, le Conseil d’administration comprenait 6 femmes sur 13 membres (hors Administrateurs représentant les salariés), soit un taux de 46 %, 62 % d’indépendants (pour l’appréciation de ces proportions, ne sont pas pris en compte les deux Administrateurs représentant les salariés) et comptait trois Administrateurs de nationalité étrangère. Par ailleurs, quatre comités sont présidés par des Administrateurs indépendants. [GOV-1] - 21(a), 21(b), 21(d), 21(e), 20(b)

Au sein du Conseil d’administration, 11 membres sur 13 (hors deux représentants des salariés) ont une expérience concernant la Direction Générale, 10 ont une expérience en matière de gouvernance, 9 en matière de finance, 11 une compétence internationale, 7 en matière de RSE, 8 concernant la transformation digitale et l’innovation et 7 une expérience propre au secteur de la distribution. [GOV-1] - 21(c). Par ailleurs,  les membres du Comité RSE ont été formés aux enjeux liés au réchauffement climatique (2023) ainsi qu’à la biodiversité (2024).  

Le Conseil d’administration a décidé de la création de comités spécialisés chargés d’étudier les questions que lui‑même ou son Président soumet pour avis à leur examen. Afin de prendre en compte la nature et les spécificités des activités de la Société, les comités spécialisés du Conseil d’administration suivants ont été créés : 

• le Comité d’audit ; 
• le Comité des rémunérations ; 
• le Comité de gouvernance (ancien Comité des nominations) ; 
• le Comité RSE ; 
• le Comité stratégique.

Ces comités spécialisés sont composés d’Administrateurs nommés par le Conseil d’administration pour la durée de leur mandat. Ces comités spécialisés rendent compte régulièrement au Conseil d’administration de leurs travaux et lui soumettent leurs observations, avis, propositions ou recommandations. À cet effet, le Président de chaque comité spécialisé, ou, en cas d’empêchement, un autre membre de ce même comité spécialisé, présente oralement une synthèse de ses travaux à la plus prochaine séance du Conseil d’administration. [GOV-1] - 22(a), 22(b), 22(c)

La gestion des Impacts, Risques et Opportunités (IROs) est confiée au Comité RSE et au Comité d’Audit. 

• Le Comité RSE supervise les performances du Groupe en matière de durabilité et la définition des ambitions du groupe dans les différents domaines de la responsabilité sociétale. En 2024, le Comité RSE a notamment approfondi ses réflexions sur la directive CSRD, la réglementation sur la déforestation importée et la biodiversité. Par ailleurs, le Comité RSE supervise l’analyse de double matérialité. [GOV-1] - 22(d), 23(a), 23(b)

• Le Comité d’Audit supervise la fiabilité des processus de remontée des données et du contrôle interne associé mis en place par la Direction Financière du Groupe, permettant d’assurer le pilotage de la performance de durabilité et des processus permettant la mise en œuvre des ambitions du groupe. [GOV-1] - 22(c)

Le Comité Exécutif Groupe est constitué autour de Monsieur Alexandre Bompard (seul membre exécutif du Conseil d’administration- [GOV-1]-20(a)), Président‑Directeur Général, afin de renforcer le pilotage du Groupe et d’assurer un suivi étroit du plan de transformation du Groupe. Il est composé de managers issus du Groupe et de personnalités venant d’horizons variés et apportant des expertises complémentaires. Ce comité comprenait, lors de sa constitution, 14 membres dont 1 femme (soit un pourcentage de 7 %) [GOV-1] - 21(d). À la date du présent état de durabilité, il est composé de 14 membres dont 4 femmes (soit un pourcentage de 29 %). Ces évolutions s’inscrivent plus largement dans la politique favorisant l’accès des femmes aux postes à responsabilités.

Gouvernance en matière de RSE

Le pilotage de la RSE est assuré par le Comité Exécutif Groupe, sous la supervision du Conseil d’administration, notamment via le Comité RSE et le Comité d’Audit du Conseil d’administration. 

Par ailleurs, le pilotage de la durabilité du Groupe est déployé en interne à plusieurs niveaux :

• Le Comité de l’Indice RSE et Transition Alimentaire Groupe est composé d’une sélection de membres du comité Exécutif : il réunit les directions Contrôle de Gestion Groupe, Engagement, Marketing et Relation Client, Marchandises, Ressources Humaines, et Stratégie. Il assure le pilotage de la performance du Groupe, notamment à travers le suivi des objectifs, des indicateurs de l’indice RSE et transition alimentaire et détermine les priorités d’actions pour assurer l’atteinte des résultats. 
• Les Comités Indice RSE et Transition Alimentaire Pays assurent ce même pilotage au niveau pays.
• Le Comité des règles de la transition alimentaire est coprésidé par la Direction Marchandises Groupe et la Direction de l’Engagement. Ce comité comprend notamment la Direction de l’audit et des risques, la Direction RSE, la Direction de la marque propre, la Direction des produits frais, la Direction juridique, la Direction qualité, la Direction de la franchise et la Direction marchandises. Il passe en revue les controverses, les réponses apportées et valide les actions correctives à mettre en œuvre. Il est le garant des règles d’achat, de leur application et diffusion interne. Il valide les programmes d’action nécessaires pour atteindre les objectifs relatifs au métier des marchandises. Ce comité se réunit trimestriellement.
• Depuis 2022, l’ambition du Groupe dans les domaines RSE, de la Diversité et Inclusion, de la Fondation Carrefour et du Pôle Solidarité Groupe & France est pilotée par la Direction de l’Engagement. 
• Le Comité Risques Groupe, créé fin 2022, est l’organe exécutif transverse de gouvernance des risques interne à Carrefour. Placé sous l’égide du Secrétariat général Groupe, il réunit 7 membres du Comité Exécutif Groupe, ainsi que des Directeurs fonctionnels Groupe (Audit interne et Risques, Assurances, Conformité, Contrôle Interne, Cybersécurité, Juridique et Sécurité). Il a pour objectif de s’assurer que les principaux risques et opportunités de l’organisation soient adressés, quelles que soient les thématiques (y compris les sujets RSE) et les géographies concernées (pour plus de détails, cf le chapitre 4 du présent document).

Enjeux de durabilité communiqués et traités par les organes d’administration, de direction et de surveillance [GOV-2 - 26(c)] 

Lors de l’exercice 2024, les comités de l’indice RSE et transition alimentaire Groupe et pays ont traité l’ensemble des impacts, risques et opportunités, relatifs aux priorités du Groupe, définies au sein de l’indice RSE et transition alimentaire. Le comité des règles de la transition alimentaire a spécifiquement traité de l’ensemble des impacts, risques et opportunités relatifs aux fournisseurs et aux marchandises commercialisées par le Groupe.

Cette gouvernance est soutenue par l’intégration des résultats en matière de durabilité dans les systèmes d’incitation. La politique de rémunération du mandataire social exécutif est fixée par le Conseil d'administration, sur recommandation de son Comité des rémunérations. Celle-ci est soumise chaque année à l'approbation de l'Assemblée Générale des actionnaires. [GOV-3]-29a. Carrefour a mis en place un Indice RSE et Transition Alimentaire afin de suivre l’atteinte des objectifs fixés, d’évaluer sa performance RSE et de mobiliser les équipes en interne. Cet indice est présenté au chapitre 1, section 1.8.3 Synthèse des performances extra-financière 2024 du présent rapport. Il agrège les objectifs prioritaires de Carrefour en matière de durabilité et permet de mesurer la performance du Groupe au regard de cibles annuelles pour chacun de ces objectifs sous la forme d’une note unique. 

Dès 2019, les performances du Groupe pour atteindre ces objectifs ont été intégrées aux critères de rémunération des dirigeants du Groupe et servent de base au calcul de leur rémunération dans le cadre d’un plan variable pluriannuel (« Long Term Incentive » ou « LTI ») , ainsi que dans la rémunération variable annuelle et LTI du Président‑Directeur Général. Depuis 2021, l’indice RSE est intégré à la rémunération variable des dirigeants des pays intégrés.

Au titre de la politique de rémunération 2024 du Président-Directeur Général :

• la rémunération variable annuelle du mandataire social exécutif prend en compte les enjeux RSE, celle-ci dépendant, à hauteur de 20 %, des résultats de l'indice RSE et Transition Alimentaire, 
• la rémunération variable LTI du mandataire social exécutif dépend, à hauteur de 25 %, de l'atteinte de trois critères, déjà suivis dans l’indice RSE et Transition alimentaire, représentatifs des engagements de long terme du Groupe pour lutter contre le réchauffement climatique, à savoir (i) les matières sensibles, (ii) les émissions de gaz à effet de serre et (iii) les engagements fournisseurs.

Gouvernance de l’état de durabilité

Depuis l’entrée en vigueur de la CSRD, une gouvernance renforcée est mise en place pour assurer la bonne exécution du reporting de durabilité et la mise en œuvre des politiques et plans d’actions associés. 

Au sein du Conseil d’administration, le Comité RSE et le Comité d’audit assurent conjointement la supervision du rapport de durabilité :

• le Comité RSE supervise l’analyse de double matérialité du Groupe, les politiques ESG (Environnement, Social, Gouvernance) mises en œuvre pour répondre aux impacts, risques et opportunités matériels, et les performances associées;
• le Comité d’audit supervise les processus en place pour assurer la conformité et la fiabilité des données quantitatives du rapport de durabilité.

Les Administrateurs du Groupe sont formés à la réglementation CSRD lors de sessions conjointes des Comités d’audit et RSE. Ceci permet aux Administrateurs de suivre l’avancement de la mise en conformité et de valider les décisions stratégiques.

Au sein du Comité Exécutif du Groupe, un Comité CSRD et Devoir de Vigilance est constitué. Il valide l’analyse de double matérialité du Groupe, il détermine les rôles et responsabilités au sein du Comité Exécutif et au sein des différents métiers du Groupe pour mettre en œuvre les processus permettant d’élaborer le reporting d’une part et de mettre en œuvre les politiques et plans d’action nécessaires à l’amélioration de la performance du Groupe d’autre part. Ainsi chaque enjeu clé de la CSRD est sous la responsabilité d’un ou plusieurs membres du Comité Exécutif, et la bonne exécution du reporting et des plans d’action correspondants sont confiés à un garant au sein des métiers du Groupe. Le Comité CSRD et Devoir de Vigilance supervise l’élaboration du rapport de durabilité.

Au sein de la Direction Générale, la Direction RSE et la Direction du Contrôle Financier du Groupe co-pilotent la mise en conformité à la CSRD et la bonne exécution du rapport de durabilité via une approche intégrée :

• la Direction du Contrôle Financier assure la collecte des données en pays, leur qualité et leur conformité dans les délais impartis via des procédures dédiées ;
• la Direction RSE définit les enjeux et objectifs ESG, analyse les résultats, pilote les performances et les plans d’actions.

Au sein des différents métiers du Groupe, le projet mobilise près de 400 contributeurs issus de diverses Directions, notamment :

• la Direction RH qui pilote les enjeux sociaux ;
• le Contrôle interne qui assure un contrôle renforcé des données de durabilité ;
• les Directions métiers (exploitation, achats, qualité, technique) jouent un rôle central grâce à leur expertise terrain et leur implication dans les plans d’action ;
• la Direction solidarité apporte un éclairage sur les actions solidaires du Groupe ;
• la Direction diversité et inclusion.

L’état de durabilité repose sur l’implication des collaborateurs à tous les niveaux de l’organisation, selon trois piliers essentiels :

• Formation et sensibilisation : des sessions de formation et sensibilisation ont été organisées pour expliquer les objectifs de la CSRD, et les étapes clés pour la mise en conformité du Groupe à la CSRD.
• Participation à l’analyse de double matérialité (DMA) : les contributeurs ont été intégrés au processus de cotation des impacts financiers, renforçant leur compréhension des impacts, risques et opportunités liés à leurs activités.
• Contribution à la rédaction du rapport : leur expertise est indispensable pour documenter les politiques, les plans d’action et les projets futurs, garantissant ainsi la pertinence et la crédibilité des informations présentées.

Grâce à cette gouvernance structurée et collaborative, Carrefour s’assure que sa stratégie de durabilité est ancrée dans toutes les dimensions de son organisation.

 Gestion des risques et contrôles internes de l’information en matière de durabilité [GOV-5] 

Le contrôle interne a été impliqué lors de la conception des procédures et des analyses de risques afin d’assurer la mise en place de points de contrôle pertinents aux différentes étapes du processus, et une matrice de contrôle, visant la fiabilité des informations composant le reporting CSRD, a été intégrée aux dispositifs d’évaluation du niveau de maturité de l'environnement de contrôle interne des pays (questionnaire d’auto-évaluation, suivi trimestriel des plans de remédiation).

Pour plus d’informations sur le process de gestion des risques et contrôle interne, veuillez vous référer au chapitre 4 : Gestion des risques et contrôle interne (4.1 Gestion des risques et 4.2 Dispositif de contrôle interne)

La fiabilité des données qualitatives du reporting de durabilité du Groupe est assurée par une revue détaillée des politiques, cibles et plans d’actions par les leaders métiers qui seront en charge ensuite de l’atteinte de ces objectifs.  Cette revue est formalisée et documentée. [MDR-M.R.ESRS 2] - 77 (b)

La fiabilité des données quantitatives du reporting de durabilité du Groupe est assurée par un ensemble de procédures, contrôles et de responsabilités clairement définies par les cadres suivants :

• les manuels de reporting établis par la Direction RSE du Groupe précisent la définition de l’ensemble des indicateurs et des données permettant de les calculer et des périmètres correspondants.
• des RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) précisent le coordinateur du reporting en pays au sein de la Direction financière ainsi que les rôles et responsabilités des contributeurs métiers pour chacun des indicateurs.
• des procédures de reporting locales sont établies pour préciser les modalités de collecte de chacune des données via les différentes applications métiers, ainsi que des points de contrôle adaptés pour en assurer la fiabilité.
• des points de contrôle sur les informations remontées, conformément aux procédures. 

Plusieurs niveaux de contrôle sont assurés :

• des contrôles de niveau 1 par les contributeurs métiers (exhaustivité et exactitude) ;
• des contrôles de niveau 2 par les coordinateurs du reporting en pays (exhaustivité et cohérence) ;
• des contrôles de niveau 3 par la Direction RSE du Groupe lors de la consolidation (cohérence).

2.1.1.1.2Éléments généraux de méthode RSE

Informations relatives à des circonstances particulières [BP-2] 

Cet état de durabilité a été établi dans le cadre de la première année d’application de la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) telle que transposée en France par l’ordonnance n° 2023-1142 du 6 décembre 2023 et préparée en application des normes européennes de reporting de durabilité, les ESRS. Cette première année est caractérisée par des incertitudes et difficultés inhérentes à la première année d’application.

Principales estimations et incertitudes relatives aux indicateurs :

Certains indicateurs peuvent présenter des limites méthodologiques du fait de l’absence d’harmonisation des définitions et législations nationales/internationales (exemple : les accidents du travail) et/ou de la nature qualitative donc subjective de certaines données (comme les indicateurs qualité achat, démarche logistique, parties prenantes et sensibilisation consommateurs).

Dans certains cas, des indicateurs peuvent être calculés en intégrant des données estimées ou faire l’objet de simplifications méthodologiques. Le cas échéant, il est demandé aux BUs de préciser et de justifier la pertinence des hypothèses retenues pour la méthode de calcul. Les méthodologies de calcul sont encadrées par les manuels de reporting de durabilité du Groupe.

Les principales estimations concernent :

• Le bilan d’émissions de gaz à effet de serre relatives au scope 3 et les indicateurs de consommation d’énergie (ESRS E1 Exigence de publication E1-6)
• Les tonnes de déchets totales et les ventilations (ESRS E5 § 37)
• L’écart de rémunération entre femmes et hommes (ESRS S1 §97a)

Informations non publiées en 2024 : 

Dans cette première année d’application et malgré les efforts fournis, le Groupe a rencontré des difficultés dans la collecte, la consolidation et la production de certaines informations dans les délais impartis. Carrefour s’efforce d’augmenter la disponibilité des informations requises par la CSRD. Un plan d’action à 2 ans a été construit pour augmenter significativement la disponibilité des informations demandées.   

• Concernant le ratio d’équité ou ratio de la plus haute rémunération par rapport à la rémunération médiane (ESRS S1 S1-16 §97b) : Carrefour n’est pas en mesure de publier cette information n’ayant pas de système centralisé permettant de calculer un salaire médian au niveau du Groupe. Le Groupe publie un ratio de rémunération médiane des salariés sur le périmètre des salariés de Carrefour Management travaillant au siège du Groupe en France depuis plusieurs années. Cette information est présentée en section 2.1.3.4 ESRS S1, Salaire décent pour les employés de Carrefour). 
• Concernant les pratiques en matière de paiement (ESRS G1 G1-6 §33a et b) : les informations requises ne sont pas disponibles de façon centralisée au niveau du Groupe mais Carrefour met tout en œuvre afin de respecter la réglementation applicable et les contrats avec ses fournisseurs dans chacun des pays où il opère. Dans le présent rapport, Carrefour présente une information relative au respect des délais de paiement légaux en France, au Brésil et en Espagne en section 2.1.4.1.2 Développer une stratégie achats responsables au sein de la chaîne de valeur du présent rapport. Ce périmètre constitue 81 % des ventes du Groupe. La consolidation de ces données au niveau du Groupe demande des travaux de fiabilisation, s’agissant d’entités et de pays différents, avec des définitions et délais variables par catégories de produits. Les méthodologies doivent encore être homogénéisées pour assurer la cohérence des données consolidées. Des travaux d’alignement sont en cours pour pouvoir consolider cet indicateur dans les prochains mois.
• Concernant le pourcentage du chiffre d'affaires relatif aux produits pétroliers : sur les 5 dernières années, le pourcentage du chiffre d'affaires relatif aux produits pétroliers représente entre 7 % et 11 % du chiffre d'affaires consolidé du Groupe. Cette donnée est soumise à une grande volatilité, en lien avec la variation des cours et de la fiscalité applicable. Le Groupe publie les émissions de CO2 associées à la vente de carburant, directement corrélées aux volumes et à la qualité des carburants commercialisés. Cette donnée traduit la réalité de la transition énergétique mise en œuvre par le Groupe en cohérence avec son objectif de réduction des émissions de GES liées à l’utilisation des produits vendus (carburant) de 27,5 % d’ici 2030. 
• Concernant les effets financiers des plans d’action du Groupe dans le cadre du plan de transition : s’agissant de l'atténuation du changement climatique, le Groupe a établi une trajectoire d’investissements à 2032 pour la réduction de ses émissions de CO2 scope 1 et 2 (décrits en section 2.1.2.1 Changement climatique). La donnée correspondante est estimée. Elle est par ailleurs soumise à des variations liées à l’évolution du marché et à la conjoncture annuelle. Compte tenu des incertitudes inhérentes à cette donnée prospective, elle n’est pas présentée dans le présent rapport à ce stade.  L’ensemble des autres plans d’actions du Groupe sont conduits principalement par la mobilisation des équipes de Carrefour et l’interaction avec les fournisseurs pour conduire les innovations dans les chaînes de valeur. Ils ne nécessitent donc pas d’investissements significatifs du Groupe. Ils génèrent en revanche des dépenses d’exploitation. Celles-ci étant diffuses au sein des équipes RSE, métiers, ou magasin, leur évaluation précise est impossible. D’autres indicateurs font l’objet de réflexions sur la bonne façon de les publier dans le cadre d’une entreprise de distribution : 

Les informations relatives aux flux de ressources entrants et sortants en ce qui concerne les produits distribués (ESRS E5-4 §31a, b, c et ESRS E5-5 §33a, b, c) pour lesquelles Carrefour a fait le choix de prioriser le périmètre des emballages à usage unique,

Les informations relatives aux substances préoccupantes et extrêmement préoccupantes contenues dans les produits distribués (ESRS E2-5 §34).

Périmètre de l’état de durabilité : 

Le périmètre est décrit au sein de BP-1 ci-dessous ainsi que des chapitres thématiques. Certaines informations sont incomplètes en raison d’acquisitions récentes (Cora et Match) ou d’informations manquantes sur certaines zones géographiques (déchets).

Base générale d’établissement de l’état de durabilité [BP-1] 

Période de reporting : 

Des campagnes de reporting trimestrielles sont réalisées. La campagne annuelle est utilisée pour l’établissement de l’état de Durabilité. La période retenue pour le reporting annuel est l’année civile (du 1er janvier au 31 décembre 2024), sans modifications avec les années précédentes.

Modalités de collecte des données : 

Le système mis en place est fondé sur une double remontée d’informations permettant une collecte des données qualitatives et quantitatives auprès des différents pays et enseignes. Sur le plan qualitatif, les bonnes pratiques mises en œuvre dans les pays sont remontées par le biais d’entretiens personnalisés (en physique si possible, en vidéoconférence à défaut), ou par e-mail.

Sur le plan quantitatif :

• Les indicateurs environnementaux sont reportés depuis 2022 via l’application EPM Cloud. Cette application reste liée à celle utilisée par le Groupe pour le reporting et la consolidation financière. 
• Les indicateurs clients sont issus de la plateforme d’étude des avis des consommateurs du Groupe.
• Les indicateurs clés de performance sociale sont remontés via l’outil de reporting Groupe des ressources humaines. Des correspondants reporting identifiés dans chaque pays sont responsables respectivement de la coordination du reporting environnemental et du reporting social de leur pays.

Des contrôles automatiques des données sont opérées dans l’outil.

Modalités de contrôle des données environnementales : 

L’application informatique de reporting EPM Cloud intègre des contrôles de cohérence automatiques afin d’éviter les erreurs de saisie. Elle permet également d’insérer des commentaires explicatifs, facilitant ainsi le contrôle interne et l’audit. Chaque responsable de reporting vérifie les données saisies, avant la consolidation au niveau du Groupe, à l’aide d’une liste de contrôles et d’astuces de contrôles précisées dans les fiches de définition de chaque indicateur. La Direction RSE du Groupe effectue un deuxième niveau de contrôle des données. Les incohérences et erreurs relevées sont revues avec les pays et, le cas échéant, corrigées.

Modalités de contrôles des données sociales : 

Les données sociales sont contrôlées localement avant saisie dans l’outil ressources humaines Groupe. La Direction ressources humaines du Groupe effectue un deuxième niveau de contrôle des données. Les incohérences et erreurs relevées sont revues avec les pays et, le cas échéant, corrigées.

Périmètre de consolidation - 5(a) et 5(b)i : 

Cet état de durabilité est établi sur la base du périmètre consolidé du Groupe Carrefour tel que présenté au chapitre 6 du présent document avec toutefois des exceptions détaillées ci-après. La publication de cet état de durabilité a été autorisée par le Conseil d’administration en date du 19 février 2025.

Dans le cadre de l’intégration de nouvelles entités au sein du Groupe , un processus progressif est mis en place. Celui-ci débute par l’établissement d’estimations, permettant une première évaluation des performances, pendant que les entités montent en compétences et s’alignent progressivement sur les standards du Groupe. Pour l’année 2024, la société Cora / Match a été acquise le 1er juillet. Le Groupe a pu intégrer les informations sociales, mais les informations environnementales seront intégrées en 2025. Elles représentent une part non significative à l’échelle du Groupe.

Périmètre des politiques, objectifs et plans d’actions : 

Les politiques, objectifs, et plans d’actions du Groupe décrits dans l’état de durabilité concernent par défaut les 8 pays intégrés du Groupe, à savoir : Argentine, Belgique, Brésil, Espagne,  France, Italie, Pologne et Roumanie. Lorsque ce n’est pas le cas, le périmètre est spécifié directement dans la section en question. 

Pour les politiques, objectifs et plans d’actions qui concernent les activités directes du Groupe, donc les activités de ses sites (magasins, entrepôts, sièges), le périmètre n’intègre pas les franchisés, sauf cas contraire spécifiquement indiqué dans la section. Le périmètre peut également différer entre les données spécifiques à l’indice RSE Groupe, historiquement hors entrepôt, et les données consolidées Groupe. Des précisions sont apportées dans les sections concernées.

Pour les indicateurs, le périmètre est indiqué en face de chaque indicateur dans le tableau des indicateurs, voir BP-2.

Couverture de la chaîne de valeur - 5(c) : 

Carrefour joue un rôle central en tant que point de convergence entre les différents acteurs de la chaîne de valeur : producteurs, fournisseurs, salariés, partenaires franchisés, et consommateurs. L’analyse de double matérialité est réalisée sur l’ensemble des périmètres de cette chaîne, permettant d’identifier et de prioriser les enjeux clés. Le Groupe met en œuvre des politiques et des plans d’action visant à répondre aux défis identifiés en relation avec chacune de ces parties prenantes. 

Pour les politiques, objectifs et plans d’actions qui concernent les activités indirectes du Groupe en amont ou aval de sa chaîne de valeur, donc les produits commercialisés par le Groupe, le périmètre inclut les marques propres et peut également inclure les marques nationales. En cas d’exclusion, le périmètre est spécifié directement dans la section correspondante.

Choix des indicateurs : 

• Indicateurs RSE 

Carrefour s’est doté depuis 2003 d’indicateurs associés à ses priorités stratégiques en termes de RSE. Revus au fil des années, ceux-ci ont pour objectif de suivre les engagements pris en termes de performance environnementale et sociale. Chaque indicateur est choisi pour sa pertinence au regard des risques et enjeux sociétaux identifiés par le Groupe ainsi qu’au regard des politiques RSE déployées. 

Indice RSE et Transition Alimentaire :

L’Indice RSE et Transition Alimentaire, introduit en 2018, évalue la performance de mise en œuvre des engagements RSE de Carrefour. Il fait l’objet d’un suivi trimestriel et d’une publication semestrielle. Cet indice couvre quatre thématiques : (i) l’approvisionnement et la conception des produits, (ii) l’activité des sites, (iii) l’implication et la satisfaction des clients concernant la transition alimentaire et (iiii) la gestion des ressources humaines et l’engagement des collaborateurs. À chacune de ces thématiques sont associés plusieurs objectifs quantitatifs et leurs échéances.

Méthodologie de calcul de l’Indice RSE et Transition Alimentaire :

L’Indice RSE et Transition Alimentaire calcule un score final qui agrège 17 objectifs suivant 4 axes (produits, magasins, consommateurs, et ressources humaines). Le score final est une moyenne non pondérée du score des 4 axes. Le score de chaque indicateur est calculé en rapportant le résultat à sa cible, sur la période de reporting donnée. Il est exprimé en pourcentage. L’indicateur « engagement collaborateur » fait exception, son score utilise la règle suivante : pour chaque point d’écart par rapport à la cible de 7,5/10 (soit 75/100, à la hausse ou à la baisse), le score de l’indice varie de plus ou moins 4 points. Les données et le calcul sont revus par des auditeurs externes.

Evolution de l’Indice RSE et Transition Alimentaire :

En 2021, le Groupe a révisé l’indice RSE et a rédigé des règles d’achat sur les sujets environnementaux et sociaux qui lui sont prioritaires. Suite à ce travail, de nouveaux indicateurs ont été définis. En 2023, une nouvelle révision a eu lieu en phase avec le nouveau Plan Stratégique Carrefour 2026. 

Nouveaux indicateurs développés pour répondre aux exigences des ESRS :

De nouveaux indicateurs ont été définis et ajoutés au reporting en 2024 pour répondre aux exigences des différents ESRS. 

Pour les indicateurs concernant les achats non marchands (exemple : publications commerciales), les consommations des magasins ouverts en cours d’année ainsi que des magasins franchisés peuvent être incluses. Le nombre de mètres carrés de surface de vente concerne les magasins ouverts pendant l’ensemble de la période de reporting et n’inclut pas les surfaces des réserves, des laboratoires ou de la galerie commerciale le cas échéant. 

Ces mêmes règles s’appliquent pour le périmètre et les indicateurs environnementaux des Installations Classées pour la Protection de l’Environnement (ICPE) soumises à autorisation dans les magasins et autres sites.

• Périmètre des indicateurs environnementaux et sociaux
  • Indicateurs magasins

Le périmètre concerne les magasins intégrés ouverts et opérés sous une enseigne du Groupe pendant l’ensemble de la période de reporting. Le périmètre exclut les consommations des activités hors Groupe, du transport de personnes, des entrepôts, des magasins franchisés, des sièges et autres bureaux administratifs. Pour certains indicateurs, les entrepôts sont inclus, l’inclusion est alors précisée par une note sous les tableaux d’indicateurs (exemple : gaspillage alimentaire). En cas de cession ou de fermeture d’une BU pendant la période de reporting, celle‑ci est exclue.

Pour les indicateurs concernant les achats non marchands (exemple : publications commerciales), les consommations des magasins ouverts en cours d’année ainsi que des magasins franchisés peuvent être incluses.

Le nombre de mètres carrés de surface de vente concerne les magasins ouverts pendant l’ensemble de la période de reporting et n’inclut pas les surfaces des réserves, des laboratoires ou de la galerie commerciale le cas échéant.

Ces mêmes règles s’appliquent pour le périmètre et les indicateurs environnementaux des Installations Classées pour la Protection de l’Environnement (ICPE) soumises à autorisation dans les magasins et autres sites.

• Indicateurs marchandises (produits Bio, Filières Qualité Carrefour, pêche durable, forêt durable, textile, emballages et bien-être animal)

Le périmètre concerne les ventes de produits sous enseigne Carrefour, sans distinction de statut franchisé/intégré, ou de format (magasins, Drive, e-commerce).

• Concernant les indicateurs des ventes de produits bio, les ventes totales alimentaires  incluent uniquement les ventes des enseignes spécialisées en magasin physique ou e-commerce (ex : Bio C Bon, So Bio) ;
• Concernant les indicateurs du textile, ils sont reportés par les centrales d’achat (est inclut par exemple la centrale d’achat Global Sourcing) ;
• Concernant l’indicateur tonnes d’emballages évités, il est calculé à partir des quantités d’emballages achetées reportées par les centrales d’achat (est inclut par exemple la centrale d’achat Global Sourcing), à l’exception du Brésil qui le calcule à partir des quantités d’emballages vendues.
  • Indicateurs RH 

Le périmètre s’applique à toutes les BUs du Groupe ainsi que les sièges. En cas de cession ou de fermeture d’une BU pendant la période de reporting, celle-ci est exclue. Le périmètre  inclut Carrefour Banque et Carrefour Property Development, entités comprises dans le périmètre de consolidation de Carrefour SA.

Définition des indicateurs environnementaux et sociaux de l’Indice RSE et Transition Alimentaire : 

• Informations environnementales : 

Logistique : les émissions de CO2 liées à l’activité logistique du Groupe prennent en compte les émissions de CO2 liées au transport routier aval. Cet indicateur comptabilise les émissions de CO2 liées au transport de marchandises entre les entrepôts et les magasins. Ne sont pas prises en compte les émissions de CO2 :

• produites lors du transport de marchandises en amont de l’entrepôt ;
• liées aux livraisons directes (acheminement direct « producteurs/magasins » des marchandises sans passage en entrepôt) ;
• liées au transport des collaborateurs et au transport des clients ;
• liées aux transports aval maritime.

Enfin, il est à noter que les trajets retours « magasins/entrepôts » sont pris en compte uniquement dans le cas de flottes prêtées à l’usage exclusif de Carrefour.

Dans la grande majorité des cas, les émissions de CO2 liées aux transports des marchandises sont calculées sur la base des distances parcourues du fait de l’absence de données réelles sur les consommations de carburant des prestataires et des consommations moyennes par type de camions.

Les palettes (unités de transport) en retour de tournée (backhauling, reverse) ne sont pas comptabilisées dans le nombre de palettes prises en compte pour le transport aval.

Énergie : la quantité d’énergie publiée correspond à la quantité achetée et non à la quantité réellement consommée pour le fioul et le gaz (15 % de l’énergie consommée par les magasins).

Fluides réfrigérants : les éventuelles fuites ayant eu lieu avant un changement d’équipements ne sont pas quantifiées dans le reporting. Elles correspondent aux émissions générées entre la dernière opération de maintenance et le remplacement de l’installation. L’impact est peu significatif à l’échelle du Groupe du fait d’un suivi régulier des installations et de l’étalement de leurs remplacements. Il est à noter que les bilans matière ne sont pas systématiquement réalisés à chaque rechargement de fluide ou en fin d’année. Certaines BUs achètent et stockent des fluides en avance et peuvent reporter certaines quantités de fluides encore stockées en bouteille dans la consommation de l’année d’achat.

Déchets : le périmètre de reporting retenu comprend les entités bénéficiant d’entreprises de collecte de déchets qui fournissent l’information quant au tonnage de déchets évacués. En règle générale, lorsque la collecte est réalisée directement par les collectivités locales, l’information n’est pas disponible (cas présent en Espagne, Italie et France). Les tonnages de déchets évacués par les collectivités locales peuvent donc être estimés avec une méthodologie validée par le Groupe. Les supermarchés en Italie sont exclus du reporting car plus de 90 % des déchets sont collectés par les municipalités sans possibilité d’estimer ces données de manière fiable. 

Gaspillage alimentaire : pour suivre la réduction du gaspillage alimentaire, Carrefour a choisi de publier comme indicateur le pourcentage de réduction d’intensité du gaspillage alimentaire d’une année comparée à 2016 (en kg/m2). L’intensité de gaspillage alimentaire étant la quantité de gaspillage alimentaire (en kg)/Surface (en m2). Les surfaces prises en compte sont les surfaces de ventes. 

En 2023, Carrefour a fait évoluer la définition du gaspillage alimentaire afin de prendre en compte la définition recommandée par l’Ademe (Agence de la transition écologique – Bilan du GT 1 du Pacte National de Lutte contre le Gaspillage Alimentaire, 2019) qui considère le gaspillage alimentaire comme étant : « Toute nourriture destinée à la consommation humaine qui est perdue, jetée ou dégradée quelle que soit la valorisation ». Au sein des magasins Carrefour, le gaspillage alimentaire correspond à la démarque alimentaire connue. Ce changement de définition engendre des modifications dans la méthode de calcul de cet indicateur et des retraitements des données historiques.

Selon les pays, deux options de suivi de l’indicateur sont possibles :

• la démarque alimentaire est suivie directement en tonnes (Espagne et Argentine) ;
• la démarque alimentaire est suivie en données monétaires (euros, etc.) puis convertie en équivalent tonnes (cf. ci-dessous). Le Groupe utilise un facteur de conversion euros/tonnes, calculé annuellement à partir des données de l’Espagne. Ce facteur de conversion est calculé par format et retraité pour tous les pays de l’inflation par année. En 2023, cette méthodologie est utilisée pour tous les pays sauf l’Espagne et l’Argentine. Cette option est provisoire. L’ensemble des pays travaillent à la fiabilisation d’un suivi de la démarque en tonnes.

Pour retraiter les données historiques de 2016 selon la nouvelle définition, la méthodologie d’estimation est la suivante :

• calcul du ratio intensité de gaspillage alimentaire selon l’ancienne méthodologie/intensité selon nouvelle méthodologie (pour 2021 et 2022) ;
• calcul de la moyenne des ratios obtenus sur 2021 et 2022 ;
• application de la moyenne obtenue sur l’intensité 2016 selon l’ancienne méthodologie.

L’écart moyen entre la nouvelle et l’ancienne méthodologie est de - 22 %. Cela s’explique par l’exclusion de la valorisation énergétique (biométhanisation) et par la fiabilisation des motifs de démarque pris en compte.

À noter que les données relatives à la Belgique, Atacadão au Brésil et Sam’s Club au Brésil ne sont pas disponibles pour la baseline 2016. Ces entités ne sont donc pas prises en compte dans l’indicateur de réduction avec la baseline 2016 mais sont prises en compte pour calculer la réduction du gaspillage alimentaire avec une baseline 2022.

Dons alimentaires : la correspondance utilisée pour l’ensemble des pays du Groupe pour calculer le nombre d’équivalents repas offerts aux associations d’aide alimentaire est 1 repas = 500 g. 

• Informations produits : 

Nombre de références alimentaires de produits de la marque Carrefour Bio : le nombre de références de produits Bio reporté porte sur le nombre de références, labellisées par un tiers externe, identifiées dans les marques de distributeur, dont le montant de ventes au cours de l’année est non nul. Le nombre de références Groupe correspond au nombre de références Carrefour Bio proposées à la vente dans le Groupe.

Nombre de produits Filières Qualité Carrefour : la méthodologie de comptabilisation a été modifiée en 2019. Le nombre de produits FQC correspond à la somme des produits proposés sous la démarche FQC tout au long de l’année tel que perçu par les clients dans l’assortiment. Les règles suivantes s’appliquent : un même produit sous plusieurs conditionnements différents n’est compté qu’une fois ; en boucherie ou en poissonnerie, un même produit présent sous différentes découpes n’est compté qu’une fois ; si l’offre est segmentée par race ou par variété, alors une race ou une variété correspond à un produit.

Produits certifiés durables : les produits certifiés durables revendiquent un lien vérifié avec la protection de l’environnement et/ou social. Cette catégorie regroupe les produits bio alimentaires et non-alimentaires, les produits issus des Filières Qualité Carrefour, de la Pêche Responsable, du Bois et Papier Responsable, des textiles responsables (recyclés, cachemire, laine et viscose) et les produits labellisés Ecolabel Européen.

Plant-Based : Les protéines végétales sont tous les produits qui sont des substituts directs de produits dont les principaux composants proviennent de produits d’origine animale, les autres produits végétariens ou vegans identifiés par une marque spécifique (ex : Carrefour Sensation, anciennement Carrefour Veggie), un label, une certification (Veggie, Vegan) ou dont le packaging y fait référence, et enfin tous les légumes secs (légumineuses à graines comestibles par l’homme) ou produits transformés végétariens à au moins 50 % de légumes secs (exemple : houmous)

FQC engagées dans une démarche agro-écologique : cet indicateur a été reporté pour la première fois en 2022 pour la France uniquement. La méthodologie est en cours de déploiement dans les autres pays. Une Filière Qualité Carrefour est engagée dans une démarche agro-écologique si tous les fournisseurs de cette filière sont eux-mêmes engagés. Un fournisseur FQC est considéré comme engagé dans une démarche agroécologique s’il comporte au moins un producteur pilote de la démarche agroécologique. Une filière dite agroécologique est une filière portant un message différenciant communiqué au client “cultivé sans -ides” et qui engage ses fournisseurs à supprimer tout ou une partie des pesticides de synthèse en culture mais également à travailler sur la préservation des sols et de la biodiversité. 

Pêche durable : Les produits de pêche durable identifiés comme ‘responsables’ sont les suivants : produits ASC (Aquaculture Stewardship Council), produits MSC (Marine Stewardship Council), produits BIO, produits Filière Qualité Carrefour, les espèces de la liste verte (espèces responsables), produits issus d’une démarche pêche durable/élevage responsable dont la crédibilité est confirmée par les parties prenantes et validée par la RSE Groupe, Produits issus de pêcheries ayant mis en place un projet d’amélioration local (ou FIP - Fisheries Improvement Project) évalué crédible (exclut pour le thon) dans l’annexe 7. Pour les conserves de thon, les critères de durabilité sont mentionnés dans l’annexe 6 (MSC sans dispositif de concentration de poissons et pêchés à la canne).

Agriculture durable : La stratégie de Carrefour pour développer l’agriculture durable repose sur deux piliers : le développement de son offre de produits biologiques et le développement de l’agroécologie au travers de ses Filières Qualité Carrefour.

Soja : Cet indicateur concerne le soja contenu dans les produits bruts frais et surgelés (hors charcuterie) des catégories : poulet, dinde, porc, bœuf, veau, agneau, saumon, oeufs, lait et viandes hachées. C’est un indicateur de moyen, il repose sur un engagement du fournisseur via un contrat. 

Soja durable : Un soja certifié non déforesté avec traçabilité complète. Carrefour reconnaît les certifications Proterra, RTRS au niveau ségrégé a minima, Danau soy et Europe Soy. Un soja issu d’une production locale non déforestée (ex : la filière sojalim en France, les productions locales de soja en Europe etc.). Un soja issu d’une région sans risque de déforestation (voir règles d’achat pour la transition alimentaire). Un soja issu d’une région à risque où un plan de progrès a été contractualisé avec les producteurs via un projet terrain type Cerrado compensation mechanism validé par les parties prenantes.

Huile de palme : Carrefour garantit que 100 % de ses approvisionnements en huile de palme soient conformes à ses engagements forêt responsable (c’est-à-dire POIG, RSPO IP, RSPO Ségrégé ou RSPO Mass Balance). Les dérivés d’huile de palme utilisés en droguerie, parfumerie et hygiène sont exclus du périmètre.

Bœuf brésilien : le pourcentage de bœuf brésilien géo-référencé est calculé sur la base du nombre de fournisseurs de rang 2 géo-référencés. Les fournisseurs de rang 2 correspondent aux fermes qui fournissent les abattoirs. On notera que la chaîne d’approvisionnement du boeuf brésilien est complexe et peut compter jusqu’à 7 étapes. 

Traders : Un trader est un acteur amont de la chaîne de valeur de Carrefour négociant l'achat et la vente des matières premières agricoles.

Communauté client : Une communauté de clients est un groupe de consommateurs engagés qui peuvent échanger des idées, partager les actions identifiées en magasin (Carrefour et concurrence), effectuer une veille sur les sujets de transition alimentaire et où nous pouvons relayer nos actions, recueillir les avis et les attentes des consommateurs. 

Cette communauté se réunit de plusieurs façons : réunions hebdomadaire de partage d'information, réunions mensuelles dédiées à la rencontre avec des fournisseurs, évènements physiques (2 fois par an), fil de conversation sur WhatsApp.

Bien-être animal – audit abattoirs : Les audits bien-être animal concernent les animaux terrestres suivants : agneau, boeuf, porc, veau, volaille. Les audits des abattoirs peuvent être (i) des audits réalisés par des responsables Qualité Carrefour (formés à la thématique du bien-être animal) incluant des critères en lien avec le bien-être animal (liste de vérification proposée par le Groupe) ou (ii) des audits externes réalisés par un organisme tiers sur la base d’un référentiel bien-être animal (certification) ou sur la base de la liste de vérification proposée par Carrefour.

Transparence : Nombre d’espèces avec un dispositif d’information aux consommateurs du mode d’élevage. Les espèces concernées sont le veau, le porc, le bœuf (viande), le bœuf (lait), les œufs et le poulet.

Packaging : Carrefour entend réduire les quantités d’emballages de 20 000 tonnes dont a minima 15 000 tonnes de plastique à horizon 2025. Carrefour priorise la suppression d’emballages plastiques dans le calcul de cet indicateur. L’engagement de Carrefour porte également sur la suppression de plastiques à usage unique tel que le préconise la Directive sur les plastiques à usage unique (https://eur-lex.europa.eu/eli/dir/2019/904/oj). Les poids d’emballages économisés sont calculés sur la base du poids de plastique supprimé dans le nouvel emballage par rapport à l’ancien emballage, ou au différentiel de poids de l’emballage avant / après pour les autres matériaux. 

Producteurs partenaires : Cet indicateur recense le nombre de partenaires producteurs (ou fournisseurs si la traçabilité au producteur n’est pas disponible) avec lesquels Carrefour a un contrat spécifique. Carrefour recense ses producteurs partenaires en Agriculture Biologique, en Filières Qualité Carrefour, ses producteurs partenaires régionaux, ses producteurs partenaires locaux, ainsi que ces producteurs partenaires d’autres démarches collectives. Pour cela, plusieurs critères doivent être respectés selon les partenariats :

• Producteur partenaires en Agriculture Biologique : contrat pluriannuel ou avec tacite reconduction, engagement sur les volumes et un prix d’achat permettant de prendre en compte les exigences et contraintes de production, un accompagnement spécifique durant la période de conversion. Au moins un de ces critères doit être respecté.
• Producteur partenaires FQC : contrat pluriannuel ou tacite reconduction, engagement sur les volumes et un prix d’achat permettant de prendre en compte les exigences et contraintes de production, un engagement de prix garantissant une juste rémunération du producteur. Au moins un de ces critères doit être respecté.
• Producteurs partenaires régionaux : ils doivent être situés dans la même région administrative que le lieu de vente du produit, et dont la production est réalisée dans cette même région administrative, la livraison doit être directe entre le producteur et le magasin ou être effectuée au travers d’un entrepôt, le contrat garantit un juste prix au producteur, la région d’origine doit être visible et facilement identifiable par le client.
• Producteurs partenaires locaux : ils doivent être géolocalisés à une faible distance du lieu de vente de leurs produits. Le référencement peut directement être fait par le magasin sans passer par la centrale d’achat. Le contrat partenaire producteurs locaux garantit un prix juste au producteur, un contrat simplifié avec des délais de paiement courts. Enfin, le produit est connu en local et vendu au sein d’un espace dédié en magasin.
• Producteurs partenaires d’autres démarches collectives : le partenaire doit respecter un cahier des charges dont le mode de production agricole durable est encadré par un signe officiel de qualité ou une mention valorisante encadrée par une législation locale ou éventuellement privée si le cahier des charges est public et contrôlé par un organisme d’inspection indépendant. Il doit également respecter au moins deux des critères d’engagement sur les volumes, d’engagement de prix garantissant une juste rémunération du producteur et un contrat pluriannuel ou une reconduction tacite.
• Informations clients :

Les études clients sont réalisées dans tous les pays et formats du Groupe par un organisme d’étude interne au groupe Carrefour, présent dans tous les pays. Ces études sont réalisées mensuellement sur des échantillons clients représentatifs.

Act for Food : l’indicateur suit le pourcentage de consommateurs répondant oui à la question suivante : « Carrefour vous aide-t-il à avoir une alimentation saine et responsable ? ». Cette question a été mise à jour en septembre 2023. Exceptionnellement en 2023, les résultats portent donc sur quatre mois (de septembre à décembre) et non sur une année complète. Les résultats seront communiqués sur une année complète dès 2024. Les résultats sont issus de sondage panel de consommateurs dont les résultats sont moyennés au prorata des réponses obtenues sur le CA par format / pays. En 2023 le périmètre correspond à 99 % du chiffre d’affaires consolidé, les supermarchés en Pologne étant exclus.

Nutrition : l’indicateur suit la réduction de sel et de sucre au sein des produits de marque Carrefour. Les économies liées à une reformulation de recette ne sont comptabilisées que l’année N de reformulation. Aussi, l’ensemble des volumes de l’année N sont considérés dans le calcul de l’économie de l’année N, indépendamment de la date de reformulation. Les économies locales de sel et de sucre liées aux produits importés de France ont été volontairement minimisées de l’ordre de -40 %

• Informations Ressources Humaines : 

Égalité femmes-hommes : les Directeurs Exécutifs constituent une nouvelle catégorie de postes créée en 2021 parmi les Directeurs seniors et composent le TOP 200 du Groupe. Cet indicateur suit le pourcentage de femmes présentes dans le top 200 du Groupe.

Formation : cet indicateur tient compte du nombre moyen de salariés ayant effectué au moins 4 heures de formation au cours de l’année par rapport à l’effectif moyen du Groupe.

Handicap : nombre de collaborateurs qui souffrent d’un handicap reconnu conformément à la législation en vigueur dans chacun des pays, rapport à l’effectif total.

Effectifs fin de période : sont pris en compte les collaborateurs liés à l’entreprise par un contrat de travail (hors stagiaires, VIE, emplois temporaires, et contrats suspendus) présents à l’effectif au 31 décembre.

Accidents du travail : depuis 2020, les taux de fréquence et de gravité sont calculés sur les heures travaillées réelles (et non plus théoriques).

Embauches : les embauches des contrats étudiants de la Belgique ne sont pas prises en compte.

2.1.1.2Outils spécifiques développés par le Groupe pour collaborer avec ses parties prenantes

 Intérêts et point de vue des parties prenantes [SBM-2] 

Méthode de transformation des pratiques en relation avec les parties prenantes 

La démarche du Groupe mise en oeuvre pour mener une transformation durable s’appuie sur une collaboration étroite avec les parties prenantes et repose sur les principes suivants :

• Transparence des objectifs et résultats : des ambitions transparentes avec les parties prenantes sont portées au plus haut niveau de l’entreprise. Carrefour identifie les enjeux matériels, se fixe des objectifs quantifiés et définit ses plans d’actions en concertation avec ses partenaires. Ces objectifs font partie intégrante du plan stratégique de l’entreprise (voir Chapitre 1. Présentation du Groupe). Par ailleurs, 17 d’entre eux sont intégrés à l’indice RSE et Transition Alimentaire, utilisé comme outil de mesure de la performance pour l’ensemble des métiers de Carrefour. Enfin, le Groupe reporte sur les progrès réalisés de façon transparente (voir section 1.5.3). Les politiques du Groupe sont partagées aux parties prenantes au travers des différents supports publics tels que le Document d’Enregistrement Universel, les rapports thématiques du groupe Carrefour, et des documents officiels partagés avec les parties prenantes avec lesquelles Carrefour a une relation commerciale établie (ex : Code Éthique, Charte Éthique Fournisseurs, et groupe de travail notamment via le Pacte Transition Alimentaire), panels et conventions organisées régulièrement. Les politiques sont également accessibles aux clients du Groupe, elles sont consultables sur le site internet Carrefour.com. Dans un souci de transparence et d’accessibilité, les documents sont consultables directement en ligne et traduits en anglais. Concernant les parties prenantes chargées de la mise en œuvre, tels que les collaborateurs du Groupe Carrefour, les informations sont accessibles sur le réseau social interne Workplace lancé en 2022 dans l'ensemble des pays intégrés. C’est aussi ce canal qui est mobilisé pour communiquer sur les nouvelles initiatives prises par le Groupe, avec un partage en direct des annonces faites lors des événements de lancement et retransmises en direct sur le réseau social d’entreprise. Afin de garantir la compréhension des politiques, les documents sont disponibles dans les langues locales et accessibles en PDF et les vidéos traduites.
• Concertation et écoute des parties prenantes : Les intérêts des parties prenantes sont pris en compte lors de la définition des politiques répondant aux Impacts, Risques et Opportunités (IRO). Le dialogue est organisé de la manière suivante :
  • Organisations expertes : les équipes du Groupe sont en contact régulier avec les parties prenantes expertes des thématiques RSE. Carrefour organise des consultations bilatérales pour définir et mettre à jour les plans d’action et des réunions de concertation collectives thématiques (santé, emballages, pêche, E-commerce…)
  • Investisseurs : Le Groupe entretient aussi un dialogue régulier avec les investisseurs lors d'entretiens ou de réunions collectives. Les investisseurs sont susceptibles de remonter de potentielles alertes ou enjeux matériels que le Groupe prend en compte dans la définition de ses plans d’actions. 
  • Équipes internes et leurs représentants : Carrefour présente les résultats et plans d’actions dans les différentes organisations représentatives du personnel au niveau des pays comme à un niveau international. Le dialogue permet d’identifier des points d’attention et est mené dans le cadre de l’accord mondial conclu avec l’UNI Global Union.
• Mise en œuvre des innovations à un niveau local ou international en collaboration avec des partenaires (fournisseurs, start-up, PME, Associations…). Ainsi en proposant de nouveaux produits, de nouveaux services ou de nouveaux emballages à ses clients, Carrefour peut tester et vérifier la demande du client avant de déployer la solution largement dans ses magasins comme par exemple (“c’est qui le patron”, “Apporte ton contenant” ou encore “Too Good To go”). 
• Transformation des standards de marché au travers d’initiatives regroupant les entreprises du secteur de la distribution, des fournisseurs et des parties prenantes de la chaîne de valeur, des associations et les pouvoirs publics, notamment en généralisant les innovations ayant démontré leur efficacité. Nous avons initié des collectifs sur les emballages, sur les protéines végétales, sur le vrac et la consigne… et participons activement au sein de nos organisations professionnelles : PERIFEM, FCD, CGF, ECR… 

Pour mettre en œuvre concrètement cette méthode de travail avec ses parties prenantes, le Groupe a développé des outils adaptés pour mobiliser chacune d’entre elles. Ces outils sont transverses à différents enjeux de durabilité, et les différentes sections thématiques du rapport de durabilité y font référence.

Outils de mobilisation des clients :

La mobilisation des clients est le levier principal de transformation des modes de consommation mais aussi le plus complexe à mettre en œuvre. Pour transformer les modes de consommation, Carrefour propose en magasin des produits et des solutions afin de promouvoir une consommation responsable. Carrefour s’efforce depuis quelques années à déployer une stratégie RSE au sein de son réseau de magasins. Le Groupe a notamment pour objectif de développer une communauté active de consommateurs par pays. Cet objectif est intégré à l’Indice RSE et Transition Alimentaire (voir section 1.8.3). 

Outils de mobilisation des fournisseurs et prestataires : 

Carrefour entretient des relations structurées avec ses fournisseurs et partenaires à travers des démarches collectives et individuelles, visant à renforcer les engagements en matière de responsabilité sociétale et environnementale.

• Afin de s’assurer de l’engagement des fournisseurs et prestataires de services, la Charte Ethique Fournisseurs fait partie intégrante des contrats d’achat dans tous les pays. Elle repose notamment sur la continuité du respect et de la promotion par Carrefour de la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme, des 8 conventions fondamentales de l’Organisation Internationale du Travail (OIT), des Principes Directeurs de l’Organisation de Coopération et de Développement Economique (OCDE), des dix principes du Pacte Mondial de l’Organisation des Nations-Unies (ONU) et des Principes Directeurs relatifs aux entreprises et aux Droits de l’Homme de l’ONU. Son contenu, son périmètre et son évolution sont décrits en section 2.1.4.1. G1 Conduite des affaires.
• Parmi ces initiatives, le Pacte Transition Alimentaire se décline en deux volets : un pacte international, destiné aux fournisseurs opérant dans plusieurs géographies du Groupe, et des pactes nationaux, animés localement pour impliquer les fournisseurs sur des enjeux spécifiques à chaque pays. L’adhésion au pacte international repose sur le volontariat et nécessite de remplir au moins deux des quatre critères d’éligibilité : climat, emballages, santé/nutrition et biodiversité. Les candidatures, soumises à l’équipe RSE Carrefour, sont analysées par un jury d’experts. Ce pacte offre une instance de partage stratégique sur les enjeux RSE, avec des échanges trimestriels entre membres.
• En complément des démarches collectives, Carrefour propose également des initiatives individuelles, notamment les accords extra-financiers SLBP (Sustainability-Linked Business Partnership). Ces accords, signés entre Carrefour et ses fournisseurs, définissent des objectifs pluriannuels autour de trois thématiques choisies par le fournisseur et validées par Carrefour. Chaque objectif est assorti d’un plan d’action, d’une trajectoire annuelle et d’indicateurs scientifiques de suivi. Le lancement des SLBP s’est fait en juillet 2024, avec une clôture des candidatures en septembre, une analyse des dossiers en octobre, et la signature des accords à la fin de 2024 et au premier trimestre 2025. À partir de 2025, ces accords intégreront un suivi de la performance extra-financière, directement lié à la performance financière lors de revues de performances trimestrielles.

Outils de déploiement des exigences du Groupe pour ses approvisionnements : les règles d’achat pour la transition alimentaire 

Carrefour a écrit et déployé dans tous les pays des règles d’achat en matière de transition alimentaire. Ces règles constituent un ensemble de mesures de prévention à mettre en œuvre dans les achats pour limiter les risques sociaux et environnementaux.

Il existe 11 règles d’achat pour la RSE et la transition alimentaire au niveau du Groupe qui intègrent des exigences sociales, environnementales et éthiques ainsi que des objectifs RSE. Elles prévoient notamment :

• la signature par les fournisseurs d’une Charte Ethique ;
• le processus et les règles de conformité des audits sociaux ;
• la nomination par les entités d’achat du Groupe d’une personne en charge de la conformité sociale et environnementale ;
• un plan d’action visant la conformité aux règles d’achat spécifiques sur les étapes de production et les matières premières sensibles.

Elles sont à destination des équipes marchandises et achats non marchands des pays intégrés et encadrent la conformité sociale et environnementale en cohérence avec les objectifs de la transition alimentaire des produits actuels et futurs. Sont ainsi concernés par les règles d’achat :

• les produits contrôlés, de marques nationales et les produits non marchands ;
• les produits alimentaires (produits frais et produits de grande consommation), non-alimentaires (bazar, EPCS, et textile) et les produits de restauration hors foyer (ex. : Promocash, Maxi, Atacadão).

La mise en application de ces règles et leurs évolutions sont soumises au Comité des règles d’achat pour la transition alimentaire. Actualisées chaque année, ces règles s’appliquent à toutes les entités du Groupe et à tous les pays de production en fonction de leur niveau de risque. Elles sont traduites dans toutes les langues du Groupe et diffusées à l’ensemble des pays du Groupe. Elles constituent le socle commun pour les achats de Carrefour.

Dans chaque pays, les équipes marchandises du Groupe ont la charge de l’application des règles d’achat et de la mise en œuvre des politiques de Carrefour. Elles définissent un plan de déploiement adapté au contexte local et suivent sa mise en place. Les équipes RSE Groupe et locales accompagnent leur mise en œuvre ;

Les Directions qualité des pays interviennent en support, apportant l’expertise et la coordination nécessaire au déploiement des objectifs. Elles assurent au quotidien l’exécution des règles d’achat à travers la vérification de la conformité des produits aux marques de Carrefour, et s’assurent également de la conformité des pratiques d’achat avec la réglementation en vigueur, conjointement avec la Direction juridique du pays.

Les équipes d’approvisionement locales ont la charge de la réalisation des contrôles et de l’accompagnement des fournisseurs sur le terrain. Carrefour possède notamment des bureaux locaux (Carrefour Global Sourcing) en charge de l’approvisionnement des produits non-alimentaires (textile, bazar, EPCS) dans les pays à risque.

Outils de mobilisation des franchisés dans la démarche RSE et Transition alimentaire du Groupe

La franchise représente 77 % du parc de magasins, 43 % des surfaces de vente sous enseigne et 37 % du chiffre d’affaires sous enseigne. Les magasins franchisés correspondent principalement à des petits formats. Deux types de franchisés sont à distinguer au sein du Groupe : les magasins franchisés dans les 8 pays dans lesquels le Groupe opère et les magasins franchisés des partenaires internationaux.

• Mobilisation des franchisés des pays où Carrefour opère directement (8 834 magasins représentant 26 % des surfaces de vente sous enseigne).
• Pour collaborer avec les partenaires franchisés implantés dans les 8 pays dans lesquels le Groupe opère directement, Carrefour dispose d’un réseau de conseillers de franchises. À travers eux, le Groupe accompagne les franchisés individuellement, partage des règles, des bonnes pratiques, des solutions innovantes, des projets et des concepts que les franchisés peuvent mettre en œuvre sur une base volontaire. Le Groupe propose par ailleurs des services, comme l’achat d’énergie verte à un tarif préférentiel ou des contrats déchets, pour associer ses partenaires aux transformations en cours au sein du Groupe. Enfin, les objectifs du Groupe portant sur les marchandises commercialisées par Carrefour s’appliquent à l’ensemble des magasins franchisés présents dans les 8 pays intégrés. Les marchandises vendues par les franchisés respectent ainsi les mêmes règles que le groupe Carrefour. Les objectifs liés aux magasins (ex. : climat, énergie, déchets et gaspillage) ne s’appliquent en revanche qu’aux magasins intégrés. Les magasins franchisés sont indépendants.
• Mobilisation des partenaires franchisés internationaux (2 862 magasins représentant 17 % des surfaces de ventes. 

Une coordination dédiée pour aligner les stratégies RSE des partenaires franchisés :

La mobilisation des magasins franchisés des partenaires internationaux dans la démarche RSE de Carrefour est assurée par l’entité Carrefour Partenariat International (CPI). En 2024, Carrefour s’est doté d’un coordinateur RSE dédié au périmètre de la franchise. Celui-ci assure une coordination fluide entre Carrefour Partenariat International (CPI) et la Direction de l’engagement du Groupe. Il accompagne les stratégies et projets en matière de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) des 18 partenaires de la franchise internationale de Carrefour. Pour promouvoir la RSE et la transition alimentaire au sein de l’activité de ses partenaires franchisés internationaux, Carrefour met en place l’accompagnement suivant :

Une feuille de route structurée pour harmoniser les priorités :

Une feuille de route RSE a été élaborée pour aligner les partenaires autour de six axes prioritaires stratégiques :

• Bien-être animal,
• Lutte contre la déforestation,
• Protection des espèces en danger,
• Réduction de l’usage du plastique (déplastification),
• Réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES),
• Respect et protection des droits humains.

Ces thématiques sont suivies de façon individuelle pour chaque partenaire via des échanges bimestriels et font l’objet d’une revue annuelle. La flexibilité du dispositif permet également de répondre aux besoins spécifiques des partenaires franchisés et aux priorités du groupe Carrefour. Les revues stratégies annuelles réunissent la Direction des partenaires internationaux, la Direction RSE de Carrefour et les dirigeants des partenaires franchisés d’autre part, et permettent de définir des priorités stratégiques avec chaque partenaire.

Il est à noter que les partenaires internationaux sont indépendants dans la définition de leurs politiques RSE. Ils peuvent transmettre des données relatives à l’activité des magasins sur une base volontaire.

Renforcement des engagements contractuels :

• une annexe RSE a été systématiquement intégrée aux nouveaux contrats de franchise. Cette annexe formalise la vision RSE de Carrefour en tant que franchiseur, les engagements liés au devoir de vigilance, les mécanismes d’alerte, et l’intégration de la feuille de route RSE dans les processus de revue annuelle. En signant cette annexe, chaque partenaire s’engage à co-construire une feuille de route RSE, alignée sur les priorités RSE du Groupe et adaptée aux enjeux du territoire. L’objectif est d’étendre cette annexe aux contrats des partenaires historiques d’ici à 2025, afin d’uniformiser les engagements RSE dans l’ensemble du réseau ;
• une Charte relative au respect des Droits de l’Homme est signée par l’ensemble des partenaires franchisés internationaux du Groupe. Annexée aux contrats des partenaires franchisés, cette charte prévoit un certain nombre d’obligations sociales. Cette charte précise la méthodologie de contrôle en place ainsi que l’existence d’un Comité consultatif ;
• par ailleurs, dans un souci d’harmonisation des exigences demandées aux franchisés internationaux, une revue des documents leur étant applicables a été réalisée fin 2024 pour regrouper toutes les exigences dans un document unique : la Charte Ethique Franchisés (présentée en section 2.1.3.2. Travailleurs dans la chaîne de valeur, ESRS S2).

Une dynamique collaborative : CSR Learning Expedition

Carrefour a constitué un réseau de correspondants RSE au sein des organisations de ses différents partenaires franchisés internationaux. À travers ce réseau, le Groupe partage des règles, des bonnes pratiques, des solutions innovantes, des projets et des concepts que les franchisés peuvent mettre en œuvre sur une base volontaire. En 2023, Carrefour a organisé une CSR Learning Expedition à destination de ses partenaires franchisés internationaux. Des partenaires franchisés de plus de 7 pays et territoires étaient présents. Ce séminaire d’une semaine avait pour but de :

• former les participants sur des thématiques clés de la RSE ;
• faciliter le partage de bonnes pratiques entre partenaires ;
• échanger autour des enjeux de l’efficacité énergétique, du bien-être animal et de la gestion des déchets.

Panels parties prenantes et mécanismes d’alerte

Carrefour travaille en relation étroite avec les parties prenantes via la mise en place de différents mécanismes :

• le dialogue bilatéral et les partenariats à long terme : les équipes du Groupe sont en contact quotidien avec les parties prenantes expertes des différents enjeux de durabilité auquel le Groupe fait face (investisseurs, fournisseurs, scientifiques, experts métiers, Organisation Non Gouvernementale (ONG), consultants, etc.). Carrefour identifie les acteurs pertinents pour entretenir un dialogue privilégié et organise des consultations bilatérales régulières pour définir et mettre à jour les plans d’action ;
• les panels parties prenantes et comités thématiques : plusieurs fois par an, Carrefour organise des sessions de travail pour aboutir à des recommandations opérationnelles sur un thème précis de la RSE. Une quarantaine de personnes, issues du Groupe, d’ONG, d’administrations, ainsi que des clients, investisseurs et fournisseurs sont alors réunis pour apporter leur expertise ou leurs points de vue sur le sujet. Le Groupe constitue également des comités d’experts sur des thématiques dédiées quand cela est nécessaire. C’est notamment le cas en matière de lutte contre la déforestation : Carrefour a créé un Groupe d’experts dédié pour accompagner la construction de ses plans d’action ;
• la gestion des alertes à travers un mécanisme dédié : le groupe Carrefour renforce ses politiques et priorise les actions à mettre en place à partir des alertes identifiées. Plusieurs canaux de remontée d’alertes ont été identifiés :
  • le dialogue syndical : une procédure de gestion des litiges est intégrée à l’accord signé avec l’UNI Global Union,
  • la ligne d’alerte éthique, accessible à tous les collaborateurs et partenaires : tout collaborateur, via la ligne d’alerte éthique et de recueil des signalements, peut alerter en toute confidentialité sur des situations ou des comportements en contradiction avec le Code Ethique de Carrefour. Son mécanisme est décrit en section 2.1.4.1 Conduite des affaires, ESRS G1. 
  • le dialogue avec les parties prenantes, les publications citant le groupe Carrefour et les alertes traitées dans le cadre du Comité de transition alimentaire : le Groupe a créé une task force ayant pour mission d’identifier et de traiter les différentes alertes liées à la RSE et au devoir de vigilance. La task force est chargée d’investiguer sur les alertes émises et de s’assurer de la mise en œuvre de plans d’actions correctives adaptés dans le cas où les faits sont avérés.

Grâce à ces différents outils, le Groupe prend en compte les intérêts des parties prenantes lors de la définition des politiques répondant aux Impacts, Risques et Opportunités (IROs). Les politiques du Groupe sont partagées aux parties prenantes au travers de différents supports publics (ex. : Document d’Enregistrement Universel, rapport thématique du groupe Carrefour), de documents officiels partagés avec les parties prenantes avec lesquelles Carrefour a une relation commerciale établie (ex. : Charte Ethique Fournisseurs, Code Ethique, etc.), de groupes de travail (ex. : Pacte Transition Alimentaire), panels et conventions organisées régulièrement. L’implication des parties prenantes dans la définition des politiques et plans d’action répondant aux IROs est présentée spécifiquement au sein de la sous-section Impacts, Risques et Opportunités de chaque section thématique du présent chapitre.

2.1.1.3Déclaration en termes de diligence raisonnable [GOV-4]

Suite à l’identification des alertes, un processus de diligence raisonnable est appliqué. A titre indicatif :

Tableau 1 : Déclaration en termes de diligence raisonnable

Enfin, Carrefour utilise des outils d’analyse et de dialogue permettant d’identifier les enjeux matériels, de définir ses politiques et plans d’action dans une logique d’amélioration continue. Cette démarche s’inscrit également dans le cadre du devoir de vigilance. Les actions entreprises sont alignées entre la CSRD et le devoir de vigilance (voir Plan de vigilance, section 2.2).

2.1.1.4Analyse des risques, impacts et opportunités

2.1.1.4.1Description des processusd’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels [IRO-1]

Processus général et gouvernance

Dans un premier temps, les Directions RSE, Risques et Finance ont procédé à la définition de l’univers des impacts, risques et opportunités. Plusieurs ateliers ont été réalisés pour définir les 42 enjeux de l’analyse de double matérialité, en prenant en compte l’univers des risques du Groupe et la cartographie des risques du devoir de vigilance. La liste de ces enjeux est à retrouver dans la section suivante 2.1.1.4.2 Résultats de l’analyse de double matérialité [IRO-2].

En plus d’aligner l’univers des enjeux, les méthodologies ont également étaient alignées entre les 3 exercices (CSRD, devoir de vigilance et analyse des risques Groupe), pour garantir une cohérence dans la notation des enjeux. Pour chacun de ces 42 enjeux, des impacts, risques et opportunités ont été identifiés à partir des contributions d'experts internes et externes ainsi que des connaissances issues des études et de l'analyse de matérialité précédente réalisées par le Groupe. Cette analyse est alimentée par le dialogue constant que Carrefour entreprend avec ses parties prenantes, ce dialogue est détaillé ci-dessus.

Dans un second temps, des ateliers ont été réalisés avec la Direction RSE, la Direction Financière et les Directions Opérationnelles afin de réaliser les cotations des impacts, risques et opportunités associés.

L’analyse de double matérialité a été revue successivement par :

• le Comité des risques du Groupe, (cf. description dans la partie 2.1.1.1.1 de ce présent chapitre) ;
• le Comité CSRD et Devoir de Vigilance, constitué des Directeurs Exécutifs (membres du COMEX Groupe) de l’engagement, de la stratégie, de la finance, des ressources humaines, des marchandises, du Secrétariat général et de la Direction juridique ;
• le Comité d’audit et le Comité RSE du Conseil d’administration, responsable de la validation définitive de l’analyse de double matérialité.

Périmètre de l’analyse

L'analyse de double matérialité couvre les filiales consolidées au sein du Groupe Carrefour, pour chacun des enjeux inclus dans l’univers préparés pour la CSRD. L’analyse s’est donc portée sur les risques et opportunités et impacts positifs et négatifs au sein de la chaîne de valeur de Carrefour (amont, opérations propres, franchises et aval) et des parties prenantes de la Société pouvant être affectées par les activités de Carrefour directement et indirectement. Le Groupe a pris en compte les horizons temporels décrits ci-dessous : 

• Court terme : Carrefour a analysé les enjeux immédiats et les risques à court terme, tels que les changements réglementaires, qui pourraient affecter ses opérations dans l’année en cours ou dans les années suivantes ;
• Moyen terme : l’entreprise a également identifié les tendances et les risques à moyen terme, sur une période de 3 à 5 ans. Cela comprend l’évolution des comportements des consommateurs, les changements technologiques ou les nouvelles législations, afin d’anticiper les opportunités et les défis qui pourraient émerger dans les années à venir ;
• Long terme : enfin, Carrefour a intégré dans son analyse les enjeux à long terme, en prenant en compte des facteurs tels que les changements climatiques, la transformation des sociétés, et les évolutions des ressources naturelles. Ces risques et opportunités sont anticipés sur des horizons de plus de 5 ans, pour garantir une gestion stratégique à long terme.

Ces horizons de temps sont valables pour l’ensemble des informations décrites dans l’état de durabilité [BP-2].

Méthodologie d’évaluation

La CSRD exige d’analyser chaque enjeu selon deux axes :

• la matérialité financière, évaluée par sa gravité et sa fréquence ;
• la matérialité d’impact, évaluée par sa gravité, son ampleur, son irrémédiabilité et sa fréquence.

La méthode d’évaluation repose sur les critères et les processus suivants : 

Matérialité financière (sur Carrefour) : elle  a été déterminée lors d’ateliers de cotation avec les équipes finance, RSE et les experts métiers du Groupe Carrefour. Lorsqu’une étude était disponible (ex : analyse sur les risques climatiques), elle a été utilisée comme base de discussion avec les experts. La grille d’évaluation utilisée pour coter la matérialité financière (en termes de risques et d’opportunités bruts) est celle utilisée par la Direction risques pour évaluer les  risques Groupe (cf. Chapitre 4). Elle prend en compte :

• la gravité, selon les effets sur le résultat financier et l’image du Groupe ; 
• la fréquence :  le rythme d’apparition du risque ou de l’opportunité. 

Matérialité d’impact (sur l’externe) : elle a été évaluée en collaboration avec un cabinet externe, s’appuyant sur des bases de données et des rapports scientifiques externes ainsi que sur des cartographies déjà réalisées à l’échelle de Carrefour. Les cotations s'appuient ainsi principalement sur des sources externes pour prendre au mieux en compte les retours des parties prenantes du Groupe. La grille d’évaluation utilisée pour coter les impacts a été définie par la direction RSE. Elle prend en compte : 

• la caractérisation de l’impact, qui peut être négatif ou positif, réel ou potentiel;
• la gravité, qui est évaluée selon 3 axes :
  • l’importance de l’impact sur les parties prenantes,
  • l’irrémédiabilité de l’impact,
  • l'ampleur de l’impact ;
• la fréquence, le rythme d’apparition de l’impact, et inclut la possibilité que l’impact existe en permanence (fréquence maximale).

Définition et gestion des IROs matériels

Les cotations de l’ensemble des IROs ont permis d’identifier ceux qui étaient matériels pour le Groupe et ainsi de définir les enjeux, liés aux IROs, matériels pour le Groupe. Ces enjeux sont listés dans le tableau ci-dessous dans la section 2.1.1.4.2 Résultats de l’analyse de double matérialité [IRO-2]. 

Les IROs matériels sont présentés dans les tableaux : liste des impacts, risques et opportunités matériels, présents dans chaque section du rapport, intégrant leur localisation dans la chaîne de valeur [SBM-3]. L’identification de ces IROs est décrite ci-dessus.

Les options de gestion des impacts et des risques sont analysées dans le but de définir les mesures de mitigation adéquates. De même, Carrefour évalue les opportunités prioritaires pour identifier les plans d’actions à mettre en place.

Afin de piloter les plans d’actions relatifs aux différents impacts, risques et opportunités identifiés, le Groupe a défini différents axes de pilotage pour lesquels une gouvernance spécifique est mise en place, impliquant les Directions concernées. Les axes de pilotage correspondent aux sections du rapports et sont donc présentés dans les tableaux : Liste des impacts, risques et opportunités matériels, présents dans chaque section de l’état de durabilité.

Pour l’ensemble des axes de pilotage, Carrefour met en place un suivi permettant de renforcer la gouvernance, de définir des politiques, des objectifs, des plans d’actions et ressources associées, et des indicateurs de performances.

2.1.1.4.2Résultats de l’analyse de double matérialité 

Tableau 2 : liste des enjeux identifiés comme matériel suite à l’analyse de double matérialité

Exigences de publication couvertes par l’état de durabilité [IRO-2] 

Tableau 3 : Exigences de publication auxquelles Carrefour est soumis

Tableau 4 : points de données requis par d’autres actes législatifs de l’Union européenne auxquels l’entreprise a répondu 

Tableau 5 : liste des acronymes utilisés

2.1.2Informations environnementales

2.1.2.1Changement climatique (ESRS E1)

2.1.2.1.1Introduction des enjeux du groupe Carrefour

2.1.2.1.1.1Contexte et enjeux

Le rapport 2021 du GIEC (1) fait état de conséquences irréversibles dues aux changements climatiques. Néanmoins des solutions existent pour lutter contre le changement climatique et contenir la hausse des températures, comme, par exemple, le développement des énergies renouvelables et la transformation des modèles énergétiques.

En 2015, l’Accord de Paris sur le climat adopté lors de la COP21 a défini des objectifs pour maintenir « l’augmentation de la température moyenne mondiale bien en dessous de 2 °C au-dessus des niveaux préindustriels » et de poursuivre les efforts « pour limiter l’augmentation de la température à 1,5 °C au-dessus des niveaux préindustriels ». La lutte contre le dérèglement climatique constitue le défi majeur du 21e siècle, la consommation et l’alimentation jouant un rôle crucial. Carrefour a choisi d’être acteur dans la lutte contre le changement climatique en s’engageant à réduire ses émissions de gaz à effet de serre. Cet objectif répond à une demande grandissante des citoyens et des consommateurs pour une transition vers un modèle soutenable.

2.1.2.1.1.2Impacts, risques et opportunités

L’ensemble des IROs sont présentés dans le tableau ci-dessous. Le processus d’identification et d’évaluation de la matérialité de ces IROs est décrite dans la section 2.1.1 Informations générales. 

Tableau 1 : Liste des impacts, risques et opportunités matériels liés au changement climatique

Analyse de risques et d’opportunités liés au changement climatique

L’analyse des risques du Groupe

La Direction risques Groupe, qui est chargée de l’animation du dispositif global de gestion des risques, réalise une cartographie annuelle des risques en interrogeant les directions des principales entités opérationnelles. Ont été ainsi identifiés 13 risques majeurs, dont 3 liés au changement climatique : « Situation économique, politique et sociale des pays », « Disponibilité des produits en magasin ou en ligne » et « Maîtrise des actifs mobiliers et immobiliers ». Ces informations sont abordées dans le chapitre 4.1 du présent document.

Les risques liés au changement climatique pour Carrefour sont intégrés dans le processus de gestion des risques de l’entreprise. L’atténuation et l’adaptation au changement climatique ont été identifiées comme des enjeux stratégiques pour le Groupe et se matérialisent principalement comme suit :

• risque réglementaire : le Groupe est sujet à des pressions réglementaires importantes, notamment pour l’application de la réglementation F-Gaz concernant les systèmes froids utilisés en magasins, le décret tertiaire ou encore les lois anti-gaspillage et économie circulaire (AGEC) ;
• risque de marché :
  • changement des habitudes de consommation : le Groupe est soumis à un risque lié aux nouvelles habitudes de consommation, plus ou moins liées au changement climatique : la réduction de l’usage de la voiture thermique, la consommation locale, les produits à basse consommation, la réduction de la consommation de protéines animales. Toutes ces tendances influencent profondément l’acte d’achat des clients du groupe Carrefour,
  • sécurisation des approvisionnements en matières premières : le Groupe a identifié des matières premières sensibles qui contribuent au changement climatique ou qui ont une forte sensibilité aux conséquences du changement climatique (ex. : sécheresse). Carrefour peut ainsi être soumis à un risque de rupture des approvisionnements en matières premières, ou d’augmentation du prix des matières premières,
  • sécurisation des approvisionnements en énergie : les approvisionnements en énergie sont également sensibles au changement climatique. Le Groupe peut ainsi voir le prix de l’énergie augmenter significativement et des ruptures d’approvisionnement pourraient avoir lieu ;
• risque physique pour les magasins : dans les pays où il opère, le Groupe peut être exposé à des catastrophes naturelles et à des conditions météorologiques incertaines, ayant des impacts directs ou indirects sur ses activités, ses actifs, ses clients et ses employés, et entraînant des conséquences pour sa situation financière. Les mesures liées à la réparation des impacts matériels sur les personnes affectées sont détaillées dans la section 2.1.3.1.5.1 Garantir la santé et la sécurité des travailleurs. 

L’analyse détaillée des impacts, risques et opportunités liés au climat du groupe Carrefour

Reconnaissant le risque que le changement climatique fait peser sur son activité, ainsi que les opportunités potentielles qu’il pourrait présenter, Carrefour a évalué en 2021 les risques et opportunités spécifiquement liés au climat, en ligne avec les recommandations de la TCFD. En 2023, Carrefour a mis à jour cette analyse au regard des exigences de la CSRD et des principes fixés par les ESRS.

L’ensemble des risques et opportunités communément considérés et liés au climat dans le cadre de la TCFD ont été passés en revue pour sélectionner ceux applicables à l’activité du Groupe dans un horizon temporel donné (Court terme : 2 à 5 ans ; moyen terme : 5 à 10 ans ; long terme : plus de 10 ans). Les risques physiques comprennent les risques aigus et chroniques liés aux évolutions climatiques et couvrent à la fois les opérations et la chaîne d’approvisionnement. Les risques de transition comprennent les risques politiques et juridiques, les risques de réputation, de technologie et de marché pour les opérations et, le cas échéant, pour la chaîne d’approvisionnement. Pour identifier les risques et opportunités, Carrefour a couvert les volets social, technologique, économique, environnemental et politique.

Pour les analyser, Carrefour a eu recours aux scénarios Net Zero Émissions et Stated Policies de l’Agence internationale de l’énergie. Ces scénarios ont été complétés par des analyses de vulnérabilité et d’impact, notamment sur les marchés de l’énergie et de la tarification du carbone, et au regard des risques physiques (inondations, coupures et restrictions d’eau, chaleurs extrêmes, sécheresses et baisse de la production agricole) selon les régions où le Groupe a des activités.

Sur la base de ces analyses, Carrefour a adapté sa stratégie énergétique, en développant les énergies renouvelables, en renforçant son indépendance énergétique vis-à-vis des énergies fossiles pour ses magasins comme pour le transport et en se positionnant comme contributeur positif à l’indépendance énergétique des pays en adaptant sa consommation aux capacités des réseaux de distribution d’énergie.

En matière d’approvisionnements alimentaires et non-alimentaires, Carrefour suit la disponibilité des matières premières au regard des évènements mondiaux, et en particulier du changement climatique. Ces analyses permettent aux acheteurs du Groupe d’adapter leur stratégie de sourcing et d’adapter les choix commerciaux du Groupe en relation avec ses fournisseurs. Par ailleurs, Carrefour renforce la résilience de son sourcing en développant ses propres filières.

2.1.2.1.1.3Parties prenantes, standards et réglementations

Standards et réglementations

• TCFD : Carrefour répond aux recommandations de la Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) en intégrant les risques et opportunités liés au climat dans sa stratégie, sa gouvernance et sa communication financière.
• GHG Protocol : Carrefour répond au GHG Protocol en utilisant ce cadre pour calculer, gérer et réduire ses émissions de gaz à effet de serre (GES) dans ses opérations et sa chaîne de valeur. Le Greenhouse Gas Protocol est un standard mondial pour la comptabilisation des émissions de GES, qui permet aux entreprises de quantifier et de gérer leurs émissions en suivant une méthodologie structurée et précise.
• F-Gaz : Carrefour répond à la réglementation F-Gaz en mettant en œuvre des mesures pour réduire et contrôler l’utilisation des gaz fluorés à effet de serre dans ses installations, notamment dans ses systèmes de réfrigération. La réglementation F-Gaz de l’Union européenne vise à réduire l’utilisation de gaz à effet de serre fluorés, comme les hydrofluorocarbures (HFC), qui sont largement utilisés dans les équipements de réfrigération et de climatisation, mais qui ont un fort potentiel de réchauffement climatique.
• Standards SBTi (ex. : FLAG) : le groupe Carrefour répond aux standards de la Science Based Targets initiative (SBTi) en établissant des objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES) alignés sur les dernières recommandations scientifiques pour limiter le réchauffement climatique.
• Évaluation ACT (Assessing Low Carbon Transition) développée par l’Ademe et le CDP : Carrefour reconnaît ACT comme un outil structurant pour évaluer sa stratégie climatique et aligner ses objectifs avec les trajectoires bas-carbone des Accords de Paris. En s’appuyant sur la méthodologie ACT, l’entreprise mesure la cohérence de ses engagements climatiques avec les exigences de la transition énergétique.
• ISO 50001 : en France, Italie et Belgique, Carrefour répond à la norme ISO 50001 en mettant en œuvre un système de management de l’énergie pour améliorer continuellement son efficacité énergétique et réduire ses consommations d’énergie.
• Devoir de vigilance : dans le cadre de la loi sur le devoir de vigilance, Carrefour a intégré dans son plan les risques climatiques. Dans ce cadre, le Groupe a procédé à une identification des risques climatiques (en évaluant les impacts potentiels des activités du Groupe sur le climat) et a déployé des mesures de prévention et d’atténuation des risques climatiques (en mettant en place des actions pour limiter ces risques).
• Directive (UE) 2023/2413 du Parlement européen et du Conseil du 18 octobre 2023 (RED III) : la directive RED III représente un cadre législatif renforcé pour aligner les politiques énergétiques de l’UE avec les objectifs climatiques et de transition écologique, en fixant des cibles ambitieuses pour les énergies renouvelables.

2.1.2.1.2Réduire les émissions de gaz à effet de serre du Groupe

2.1.2.1.2.1Politique relative à l’atténuation du changement climatique [E1-2]

En ligne avec les objectifs définis en 2015 par l’Accord de Paris sur le climat de la COP21 pour limiter le réchauffement climatique, Carrefour s’est doté d’objectifs scopes 1,2 et 3 compatibles avec un scénario well below 2 °C et validés par SBTi en 2020. Carrefour a rehaussé en 2021 et confirmé en 2024 son ambition climatique, se fixant des objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre pour les magasins intégrés (scopes 1 et 2) et sa chaîne de valeur (scope 3), qui visent un alignement sur un scénario de réchauffement de 1,5 °C à horizon 2030. 

2.1.2.1.2.2Plan de transition pour l’atténuation du changement climatique [E1-1]

Carrefour renforce régulièrement la transparence de ses publications relatives au climat. Dans le cadre de la CSRD, Carrefour construit progressivement son plan de transition pour l'atténuation du changement climatique. La structure et les éléments déjà disponibles de ce plan sont présentés ci-après. Ce plan de transition est néanmoins incomplet au sens de la norme prévue par la CSRD. Les éléments manquants sont notamment les suivants : certains leviers relatifs aux émissions de GES du scope 3 correspondant à 17 % des émissions, et les investissements et dépenses d’exploitation significatifs pour l'exécution de nos plans d’action. Le Groupe vise à améliorer progressivement la complétude et la précision de ses données afin d’aligner son reporting avec les attentes réglementaires et les meilleures pratiques du secteur.

Cibles liées à l’atténuation du changement climatique [E1-4] 

Le  plan de transition climatique du Groupe est fondé sur les cibles suivantes : 

Tableau 1 : Cibles pour la réduction des émissions de GES des scopes 1 & 2

Ces cibles sont alignées sur le scénario Well Below 2°C validé par SBTi.  

Méthodologie

Les cibles sont définies en market-based, c’est à dire basé sur les achats et choix contractuels spécifiques et non basé sur les facteurs d'émission moyens du réseau électrique où l'entreprise est située (location-based). La valeur de référence 2019 a été retraitée en 2023 avec l’intégration des émissions des magasins BIG et réfrigérants Atacadão pour qu’elle soit comparable avec 2023. 

Carrefour n’a pas identifié d’émissions verrouillées. Les activités du groupe Carrefour ne sont pas exclues des indices de référence “Accord de Paris”. 

• Cibles du scope 3 : 

Dès 2019, Carrefour a réalisé un diagnostic des émissions indirectes du scope 3 liées aux activités du Groupe. Ce diagnostic est mis à jour tous les ans pour affiner la mesure de l’impact. Ces diagnostics montrent qu’en 2022, plus de 98 % des émissions de GES du Groupe sont liées aux activités indirectes, les principales sources étant la production des produits vendus en magasins (69 %), l’utilisation des produits vendus (18 %) et le transport des marchandises (9 %). La décarbonation du scope 3 représente un enjeu majeur pour le Groupe. 

Carrefour s’est fixé l’objectif de réduire ses émissions liées aux activités indirectes (scope 3) de GES de 32 % d’ici 2030, par rapport à 2019. Cet engagement global relatif au scope 3 est détaillé en sous objectifs relatifs aux principales composantes du scope 3 du Groupe (90 % des émissions du scope 3) : les achats de bien et services (FLAG et non FLAG), l’utilisation des produits, les magasins franchisés, le transport aval. Ils sont complétés par d’autres objectifs relatifs aux différents leviers dont dispose le Groupe (engagement des fournisseurs, lutte contre la déforestation notamment).

Tableau 2 : cibles pour la réduction des émissions de GES du scope 3

Les leviers de décarbonation du plan de transition 

Ce plan de transition s'appuie sur différents leviers de décarbonation : 

• Leviers des scopes 1 et 2: 
  • L’utilisation de 100% d’électricité renouvelable en 2030. Pour y parvenir, le Groupe donnera la priorité à la production sur site pour l’autoconsommation ou l’injection, puis le recours à des PPA (Power Purchase Agreement). 
  • La réduction des consommations d’énergie de 27,5% d’ici 2030 (vs 2019), soit l'équivalent de plus de 1 million de MWh par an et une réduction de 240 000 tonnes équivalent CO2. 
  • La réduction de 50 % des émissions liées à l'utilisation de fluides réfrigérants d'ici 2030 et de 80 % d'ici 2040, notamment par le remplacement des fluides réfrigérants fluorés par de nouvelles installations utilisant du CO2, en synergie avec la réglementation européenne F-Gaz.

Le Groupe a défini dès 2021 le scénario cible pour l’atteinte de son objectif de réduction des émissions de gaz à effet de serre de ses magasins. Ce scénario s’appuie sur une projection jusqu’en 2040 des émissions du Groupe, en se fondant sur les émissions actuelles et sur la croissance estimée du Groupe jusqu’en 2040 (Business as Usual + Projected Growth). Ce scénario décompose les différentes actions à mettre en place pour mettre en œuvre ses objectifs de réduction alignés avec une trajectoire 1,5 °C d’ici 2040.

Figure 1 : Décomposition des leviers de décarbonation

• Leviers des scopes 3: 
  • l’engagement des fournisseurs dans le respect d’une trajectoire 1.5 °C ainsi que leur collaboration au sein du Pacte transition alimentaire et au projet 20 mégatonnes. À fin 2024, 53 % des fournisseurs du TOP 100 sont dotés d’une trajectoire 1.5 °C, 393 fournisseurs sont membres du Pacte Transition Alimentaire et 93 fournisseurs sont inscrits sur la plateforme 20 mégatonnes. 
  • l’agriculture régénératrice(8) permettant la mise en oeuvre de pratiques agricoles bas carbone pour la production des matières premières prioritaires pour le Groupe : la viande, en priorité le boeuf et le porc, les produits laitiers, les céréales, en particulier le blé, les fruits et légumes, en particulier la pomme de terre. 
  • la lutte contre la déforestation pour les matières premières prioritaires : l’huile de palme, le bois et papier, le bœuf au Brésil, le soja et le cacao. Avec la prise en compte du standard FLAG, la lutte contre la déforestation aura un impact important sur la réduction des émissions du scope 3. 
  • le développement d’une alimentation plus végétale, en atteignant 650 M€ de chiffre d’affaires en 2026 et en accompagnant la transition vers davantage de protéines végétales d’ici 2030. A fin 2024, le Groupe réalise 621 M€ de ventes de produits à base de protéines végétales. Carrefour à également lancé une coalition internationale pour accélérer les ventes d’alternatives végétales avec 19 partenaires industriels en 2024, cette coalition est détaillée dans les plans d’actions détaillés ci-après. 
  • le développement d’une mobilité verte afin de réduire des émissions liées à la vente de carburants et l’utilisation des carburants par nos clients. À fin 2024, Carrefour a déjà réduit de 26 % les émissions liées à l’utilisation par les clients des carburants vendus par rapport à 2019. De plus, Carrefour a pour ambition de jouer un rôle de pionnier dans les énergies de mobilité alternative, au-delà des véhicules électriques, en testant des nouvelles solutions auprès de ses clients.

Le Groupe met en place d’autres leviers de décarbonation qui, bien que leurs contributions individuelles à la réduction des émissions puissent être modestes, témoignent de sa volonté d'exemplarité dans l’exercice de ses activités, par exemple : 

• réduction des emballages et consommation zéro déchets, 
• valorisation des déchets et réduction du gaspillage alimentaire en magasins, 
• réduction des émissions liées au transport aval, 
• développement des circuits courts.

Figure 2 : Feuille de route de décarbonation du scope 3 du Groupe carrefour, répartie par levier de décarbonation

Méthodologie : Ces chiffres prennent en compte les émissions FLAG liées au changement d’usage des sols avec des hypothèses conservatrices (en absence de données de traçabilité, le “worst case scenario” est retenu ce qui conduit à une probable surestimation des données).

Hypothèses retenues : 

• Engagement des fournisseurs : l'engagement du TOP 100 fournisseurs ne génère pas de double comptes, le projet 20 mégatonnes permet d’identifier 10 mégatonnes de CO2 de réduction supplémentaire qui ne seraient pas déjà capturées par d’autres leviers de réduction. 
• Alimentation végétale : après une première étape en 2026 (650 M€ de chiffre d’affaires en 2026), ce chiffrage est réalisé selon l’hypothèse que l’on observe un report de 30 % des protéines animales vers les protéines végétales en 2030.

Tableau 3 : contribution des différents leviers de décarbonation du scope 3 du Groupe(9)

La feuille de route du Groupe des scopes 1,2 et 3 se concentre à horizon 2030 sur la réduction des émissions sur tous les scopes. Le recours à une stratégie de compensation, aux crédits carbone et la prise en compte d’émissions négatives ne fait pas partie de la stratégie du groupe Carrefour à court terme (horizon 2030). A plus long terme, pour réduire l’impact des émissions qui n’auront pas pu être réduites, le Groupe priorise les projets de capture de CO2 au sein de ses chaînes d’approvisionnement. 

Actions et ressources en relation avec les politiques de lutte contre le changement climatique [E1-3]

• Plans d’actions des scopes 1&2 : 

L’utilisation de 100 % d’électricité renouvelable en 2030 :

Le Groupe donne la priorité à la production sur site pour l’autoconsommation ou l’injection, puis au recours de Power Purchase Agreements : 

• Le recours aux Power Purchase Agreements : En 2023, le Groupe avait franchi une étape importante en signant 4 Physical Power Purchase Agreements (portant sur des parcs éoliens et photovoltaïques) en France qui produisent environ 100 GWh par an, soit l’équivalent de la consommation de 29 hypermarchés. Le Groupe poursuit cette dynamique en 2024 avec la signature de 5 nouveaux PPA en France, Espagne, Italie et Argentine qui démarreront entre 2025 et 2026. Au total, le Groupe a contractualisé au travers de PPA une production cumulée renouvelable de près de 480 GWh par an. Le Groupe continuera le déploiement de ces contrats d’énergie verte dans l’ensemble de ses géographies.
• La production d’énergie photovoltaïque : Le Groupe a accéléré l’équipement de ses magasins (intégrés et franchisés) de centrales photovoltaïques (161 en Espagne, 16 en France, 13 en Pologne, 11 au Brésil, 7 en Belgique et 3 en Italie au 31 décembre 2024). De plus, dans le cadre de son objectif Carrefour 2026 d’une production de près d’un TWh d’électricité par an dès 2027, le Groupe accélère sur l’installation on-site d’éléments de production d’électricité verte raccordée aux magasins. En 2024, la France a signé un partenariat d’envergure avec GreenYellow afin d’installer des ombrières photovoltaïques sur 350 sites, L’Espagne a continué son déploiement avec 161 magasins au total qui sont équipés de panneaux solaires, les autres pays du Groupe ont contractualisé l’installation de près de 80 centrales solaires. 

La réduction des consommations d’énergie de 27,5 % d’ici 2030 (par rapport à 2019) : 

Les investissements consentis (sous forme de dépenses d’exploitation et d’investissement) permettront de réduire la consommation énergétique de 20 % d'ici 2026 et de 27,5 % d'ici 2030 au niveau du Groupe. Le Groupe vise à gagner en efficacité énergétique via 6 actions et technologies prioritaires recommandées dans ses magasins : rénovation des systèmes de production de froid commercial, installation de portes fermées sur les meubles de froid positif, usage de variateurs électroniques de vitesse, utilisation de compteurs divisionnaires, éclairage LED basse consommation et gestion technique centralisée des bâtiments (dont le pilotage de la climatisation, de la ventilation et du chauffage). 

• En Europe, la France, l’Italie et la Belgique sont certifiés ISO 50001 pour leurs magasins intégrés (hypermarchés et supermarchés) ainsi que pour leurs sièges et entrepôts. Cela représente environ 35 % de la surface de vente des magasins hypermarchés et supermarchés intégrés du Groupe.
• Des formations à destination des collaborateurs sont dispensées dans tous les pays du Groupe sur l’optimisation de la consommation d’énergie. Cette formation dispense des bonnes pratiques tant sur les magasins, que sur les domiciles des collaborateurs. Ainsi, des guidelines sont mises en avant pour la bonne gestion de la consommation d’énergie en magasins (comme la gestion des meubles froids, et les fours de boulangerie-pâtisserie), ainsi que sur les bonnes températures à adopter au sein de son domicile en hiver comme en été. 

La réduction des émissions liées à l'utilisation de fluides réfrigérants : 

Le Groupe s’est engagé à remplacer les équipements froids par des installations fonctionnant au fluide naturel (CO2), beaucoup moins émissif que les fluides fluorés, d’ici 2030 en Europe et 2040 dans les autres géographies. Chaque pays a constitué sa feuille de route du renouvellement de son parc : à fin 2024 sa mise en œuvre est en ligne avec les objectifs fixés pour 2030 en Europe.

• Plans d’actions du scope 3 : 

Le Groupe cherche à atteindre son ambition de réduire au maximum ses émissions de CO2 sur sa chaîne de valeur au travers de 5 initiatives adressant les postes d’émissions les plus important de son Scope 3 : 

Carburants et mobilité verte : 

Pour agir sur les émissions de GES liées à la combustion de carburants traditionnels, les principaux leviers du Groupe sont l’accroissement de la part des biocarburants au sein des carburants fossiles, l’électrification du parc de véhicules et la contraction exogène du marché (réduction du nombre de véhicules à moteur thermique). Pour accélérer cette transition, Carrefour agit en facilitant l’accès aux consommateurs à une offre de recharge électrique au niveau de ses magasins mais aussi en testant un ensemble de solutions et de nouvelles technologies pour aller vers une mobilité et un transport de marchandises décarbonés.

En 2022, Carrefour lance Carrefour Énergies, un service de bornes de recharge électrique pour l’ensemble de ses hypermarchés et supermarchés en France. Carrefour accélère ainsi le déploiement d’infrastructures de recharge pour véhicules électriques (IRVE) en équipant progressivement l’ensemble de ses propriétés hypermarchés et supermarchés Carrefour Market. Ainsi à la fin 2024, plus de 2 100 places sont équipées de bornes de recharge électrique, faisant de Carrefour la première enseigne française à proposer une offre complète favorisant la mobilité électrique. D’ici 2026, 5 000 places seront équipées de bornes de recharge électrique, dont la moitié en haute puissance par ENEDIS. En moyenne, chaque hypermarché sera doté de 10 places électrifiées et chaque supermarché de 5 places. 

En 2023, Carrefour et Uber ont également annoncé un partenariat visant à améliorer l’accessibilité, le coût et l’expérience de recharge pour les chauffeurs de VTC utilisant des véhicules électriques. Les chauffeurs bénéficient de tarifs préférentiels sur le réseau Carrefour Énergies depuis janvier 2024 en France.

En 2024, Carrefour et HysetCo, chef de file européen de la mobilité hydrogène, annoncent la signature d’un partenariat pour le déploiement de 5 stations de distribution d’hydrogène en Ile-de-France d’ici à 2025, dont 3 qui ont été installées en 2024 et qui sont opérationnelles. Chacune d’entre elles aura une capacité de distribution d’hydrogène de 500 kg/jour, soit l’équivalent de 100 à 200 remplissages quotidiens pour des véhicules légers, voitures et véhicules utilitaires. Ces stations, ouvertes au public 7j/7 et 24h/24, permettront d’étendre sensiblement le réseau francilien de distribution d’hydrogène et d’alimenter les véhicules des particuliers et des professionnels de la région. Ce partenariat innovant est un engagement supplémentaire de Carrefour dans la transition énergétique et s'inscrit dans une volonté de tester de nouvelles options de mobilités durables. 

En 2024, Carrefour est également retenu par l'ADEME pour être un des 12 financeurs en France du programme de CEE e-trans concernant l'électrification des véhicules lourds: à partir de 2025, durant 4 ans, Carrefour s’engage à financer 2.3 TWhc d'économie d'énergie, pour 16 M€.

En 2024, Carrefour a lancé dans les stations d'Athis-Mons et Pontault Combault le biodiesel HVO100. Ce diesel de synthèse, produit à partir de déchets et résidus, représente une alternative écologique au gazole traditionnel. Compatible avec la plupart des moteurs diesel, il peut être utilisé seul ou mélangé au gazole. Le HVO100 permet une réduction des émissions de CO2 jusqu’à 90 % et une baisse des particules polluantes de 25 %. Avec un indice de cétane plus élevé et une meilleure lubrification, il offre également une combustion plus propre et sans soufre, tout en étant moins odorant. Ce test s'inscrit dans la volonté du groupe d'accompagner ses clients dans la transition énergétique. Deux autres stations seront équipées en 2025.

Toutes ces initiatives permettent aussi au Groupe de prendre de l’avance sur les futures réglementations à venir, comme celle concernant l’interdiction des moteurs thermiques dans des voitures neuves à horizon 2035.

Alimentation plus végétale :

Les aliments d’origine animale, en particulier la viande rouge et les produits laitiers, sont généralement associés aux plus fortes émissions de gaz à effet de serre. A contrario, les aliments d’origine végétale ont une plus faible intensité de gaz à effet de serre. C’est pourquoi la végétalisation de l’alimentation est un sujet clé pour Carrefour. Il s’agit en effet d’une attente sociétale forte à la croisée des grands enjeux climatiques, de la préservation de la biodiversité, du partage des ressources au niveau mondial et des grands enjeux de santé publique. Cette attente se traduit d’ores et déjà par une forte croissance de la demande qui impacte les marchés. Carrefour s’engage à développer des gammes végétariennes dans la perspective d’offrir une alternative à la consommation de protéines animales. Ces produits s’adressent à une grande variété de consommateurs, qu’ils soient végétaliens, végétariens, soucieux de préserver le bien-être animal ou flexitariens. Carrefour veille à la qualité et au profil nutritionnel de ces gammes.

Carrefour a annoncé dans le cadre de son plan stratégique Carrefour 2026 un nouvel objectif ambitieux : augmenter les ventes de protéines végétales en Europe pour atteindre 650 millions d’euros de chiffre d’affaires d’ici 2026 (+ 65 % par rapport à 2022).

Pour atteindre son objectif, Carrefour met en œuvre une stratégie basée sur :

• une offre de produits complète et innovante : à travers sa marque Carrefour Sensation (anciennement Carrefour Veggie), 100 % végétarienne et accessible à tous, Carrefour a initié le développement de son offre d’alternatives végétales et de légumineuses. En 2024, Carrefour Sensation propose 150 références végétariennes en Europe. Carrefour développe également une offre de protéines et alternatives végétales au travers de ses autres marques. 
• La collaboration avec les fournisseurs : la coalition alternatives végétales a été créée en 2023 dans le but de soutenir l’atteinte de l’objectif de 650 millions d’euros de ventes d'"alternatives végétales". Cette appellation comprend les articles simili-carnés, les simili-ovo-lactés, et les produits contenant plus de 50 % de légumineuses. Initialement composée de 7 fournisseurs, la coalition compte aujourd'hui 19 partenaires (Nestlé, Danone, Fleury Michon, Bel, Barilla, Olga, Happyvore, Nudj, Labeyrie, Lsdh, La Vie, Accro, Nutrition & Santé, Aoste, Hari&Co, Upfield, Bjorg, Andros, Bonduelle), ainsi que la marque distributeur (Carrefour Sensation Végétal). La coopération entre les équipes des départements Marchandises, RSE et les fournisseurs membres a permis d'identifier de nombreux enjeux spécifiques à cette catégorie de produits. En 2024, la coalition alternatives végétales a organisé des ateliers consacrés aux thématiques du marché, des attentes des clients et de la démocratisation des produits. En 2025, elle se concentrera sur la mise en œuvre des plans d'action définis lors de ces ateliers.
• Une mécanique promotionnelle pour inciter à la consommation de protéines végétales : afin de promouvoir tout au long de l'année des produits végétariens ou végétaliens Carrefour s'attache à intégrer à chaque temps fort les alternatives végétales et à les rendre visibles via un pictogramme. Par ailleurs, Carrefour, en janvier 2025, a proposé à ses consommateurs de participer au Veganuary en proposant plus de 480 animations et dégustations en magasin, un jeu concours sur le site internet et des promotions sur 250 produits.
• Une mise en avant magasins et e-commerce : pour valoriser les alternatives végétales en magasin Carrefour a mis en place en 2024 un travail de balisage dans les rayons afin de rendre les produits plus visibles pour les consommateurs. Sur le site Internet, une fonctionnalité "mieux manger" propose des alternatives saines, végétariennes ou végétaliennes lorsque cela est possible.

Pratiques agricoles et agriculture régénératrice : 

Le bilan carbone de l’entreprise montre que 67 % du scope 3 est lié aux produits alimentaires. Sur cette partie, l’activité agricole représente la part la plus élevée des émissions de GES des produits alimentaires.

La production agricole émet différents gaz à effet de serre, ce qui rend ce secteur atypique par rapport aux autres secteurs d’activités : le méthane (CH4), le protoxyde d’azote (N2O) et le dioxyde de carbone (CO2). L’amélioration des pratiques agricoles représente un potentiel de 10 à 20 % de réduction de GES.

Carrefour dispose de plusieurs leviers lui permettant de diminuer l’impact carbone de l’agriculture du scope 3. Carrefour accompagne ses filières biologiques et ses FQCafin de faciliter la mise en œuvre de pratiques agricoles pérennes et respectueuses de l’environnement. Le Groupe a notamment développé l’objectif que 100 % des produits issus des FQC soient engagés dans une démarche agroécologique d’ici 2025. Les fournisseurs partenaires de cette démarche sont engagés dans des plans de progrès visant à réduire l’utilisation des pesticides de synthèse et des engrais azotés, d’améliorer la structure et le stockage du carbone des sols, leviers permettant de baisser les émissions de GES liées à la production agricole.

Carrefour travaille également à la mise en place d’une stratégie “Agriculture et Climat”. En novembre 2023, un panel parties prenantes a notamment été organisé regroupant une soixantaine de personnes internes, fournisseurs, banques et assurances, associations et consommateurs pour travailler collectivement sur cette stratégie. Dans le cadre de sa stratégie, Carrefour travaille en priorité sur cinq matières premières prioritaires : le boeuf, le porc, les produits laitiers, les fruits et légumes et les céréales.

Carrefour a démarré un travail de modélisation afin d’évaluer le potentiel de réduction des principaux leviers. Un premier travail a permis d’évaluer les leviers potentiels pour décarboner la bouteille de lait en France à horizon 2030. En 2024, Carrefour évalue la faisabilité de mise en oeuvre opérationnelle de ces leviers en priorisant deux axes principaux :

• développer une stratégie de sourcing privilégiant les approvisionnements moins carboné (ex : Eco-méthane Bleu Blanc Coeur). L’augmentation de la part de lait tracé provenant de ces démarches permettrait de diminuer l’empreinte carbone des approvisionnements en lait de Carrefour France.
• accompagner les producteurs de lait conventionnel pour déployer sur le terrain des pratiques agricoles moins carbonées. Les producteurs des Filières Qualité Carrefour sont des partenaires privilégiés pour la mise en place des pratiques bas carbone. 

Engagement des fournisseurs - le projet “20 mégatonnes” et le pacte Transition alimentaire :

Le projet « 20 Mégatonnes » lancé en 2020, vise à encourager les fournisseurs à prendre des engagements de réduction de leurs émissions, mesurer leurs progrès, à impliquer les consommateurs en leur proposant des alternatives plus faiblement émettrices de CO2. Ainsi, en 2024, 93 fournisseurs étaient engagés dans le projet 20 Mégatonnes. La plateforme 20 Mégatonnes est une plateforme en ligne collaborative ouverte à tous les fournisseurs du Groupe. Elle permet à Carrefour de suivre les engagements et les progrès de ses fournisseurs en matière de lutte contre le réchauffement climatique ainsi que de mettre en avant leurs actions les plus innovantes. Cette plateforme a été développée dans le cadre du groupe de travail sur le climat du Pacte Transition Alimentaire co-piloté par Pepsico et qui rassemble Johnson & Johnson, Essity, Beiersdorf, Mars, Danone, Soufflet, Coca-Cola, Kimberly Clark, Heineken, Reckitt, Innocent, L’Oréal, Kellogg’s, Andros et Savencia. Chaque fournisseur est en mesure de communiquer ses émissions de gaz à effet de serre, ses objectifs de réduction ainsi que l’atteinte de ses objectifs année après année. La méthode utilisée est alignée avec les références du secteur (Greenhouse Gas Protocol et Carbone Disclosure Project).

Engagement des fournisseurs - l’engagement des 100 plus gros fournisseurs du Groupe :

En novembre 2022, Alexandre Bompard a annoncé l’engagement de Carrefour d’assurer que ses 100 plus grands fournisseurs seraient dotés d’une trajectoire 1,5 °C certifiée par un organisme tiers certifiée par un organisme tiers, faute de quoi ils seraient déréférencés. Cet objectif permettra de réduire le scope 3 pour environ 6 mégatonnes de CO2, soit 4,4 % de réduction du scope 3 dans son ensemble. A fin 2024, 53 % des fournisseurs avaient adopté une trajectoire 1,5 °C validée par SBTI.

En 2024, le Groupe reconnaît la méthodologie ACT comme équivalente à l’approche SBTi pour ses fournisseurs. Ces derniers peuvent donc opter pour l'une ou l'autre méthode. 

Afin de mobiliser ses fournisseurs au delà des grandes entreprises, le Groupe a établi un partenariat avec l’Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l'Energie (ADEME) pour engager 100 PME dans une évaluation ACT, et à accompagner 50 PME pour qu’elles se dotent d’une trajectoire de décarbonation alignée avec un scenario 1,5 °C grâce à la démarche Act Pas à Pas. 

Transport aval :

Carrefour a pour objectif de réduire de 27,5 % les émissions de CO2 liées au transport aval d’ici 2030, par rapport à 2019, en optimisant les modèles logistiques et en développant des alternatives à l’utilisation du diesel. Dans chaque pays, les équipes de supply chain travaillent en étroite collaboration avec les transporteurs pour améliorer le remplissage des camions, optimiser les distances parcourues et favoriser les modes de transport alternatifs, suivant la politique du Groupe. 

Pour atteindre cet objectif, les équipes de supply chain de chaque pays collaborent avec les transporteurs pour mettre en place des actions concrètes : 

• améliorer le remplissage des camions ; 
• optimiser les itinéraires pour réduire les distances parcourues ; 
• promouvoir les modes de transport alternatifs.

Ces actions sont adaptées et mises en œuvre localement dans chaque pays, en tenant compte des spécificités et des transporteurs locaux. Par exemple, en France les actions suivantes sont mises en place : 

• Transition vers des carburants alternatifs en France : Carrefour France s’engage à utiliser des carburants alternatifs au diesel afin d’en sortir à partir de 2030, notamment en renforçant sa flotte de véhicules de livraison fonctionnant au biométhane, carburant issu de la valorisation des biodéchets non consommables de ses magasins. Les véhicules roulant au biométhane permettent de diminuer de 80 % les émissions de CO2, de supprimer des émissions de particules fines et de réduire de 50 % les nuisances sonores. Cette solution prend une part croissante dans la flotte du Groupe et devrait atteindre 24 % d’ici fin 2025, puis 30 % d’ici fin 2030. 
• Modernisation de la flotte : Carrefour modernise sa flotte et compte 720 camions roulant au biométhane à fin 2024, représentant plus de 60 % de l’ensemble. Ces camions sont moins polluants et moins bruyants, réduisant le bruit de 50 % par rapport à un moteur diesel, et/ou sont certifiés selon la norme PIEK. 
• Optimisation du taux de remplissage : Le suivi mensuel du taux de remplissage au sol et volumique permet une meilleure allocation des moyens de transport. En maximisant le taux de chargement de chaque camion, Carrefour diminue ainsi le nombre de trajets effectués et réduit les émissions de CO2 en conséquence. 
• Engagements environnementaux et certification :Carrefour France se réengage dans la charte FRET 21 et prépare également la labellisation de son transport aval. Ainsi, l’entreprise s’engage sur 3 ans à réduire ses émissions de GES et polluants atmosphériques d’au moins 5 %. Carrefour fait partie des premiers signataires de la charte FRET 21 et est financeur du programme EVE.

Engagements des magasins franchisés : 

La démarche d’engagement des franchisés est détaillée dans la section 2.1.1.2 Outils spécifiques développés par le Groupe pour collaorer avec ses parties prenantes du présent chapitre.  

Afin de réduire les émissions des magasins de ses partenaires franchisés, Carrefour vise le déploiement des solutions bas carbone qui ont démontré leur efficacité dans son parc de magasins intégré. La réduction des émissions des magasins franchisés repose ainsi sur la mise en oeuvre de quatre actions clefs permettant la réduction des consommations d’énergie de des émissions liées aux fluides réfrigérants : 

• Éclairage LED : remplacement des systèmes d’éclairage traditionnels par des LED plus économes en énergie.
• Meubles froids fermés : installation d’équipements frigorifiques dotés de portes pour réduire les déperditions énergétiques.
• Centrales frigorifiques équipées de fluides respectueux de l’environnement : adoption de fluides naturels, hybrides ou fluorés de nouvelle génération, à faible impact climatique.
• Éco-gestes en magasin : mise en place de pratiques quotidiennes visant à optimiser la consommation d’énergie (extinction des équipements non utilisés, régulation des températures, etc.).

Concernant les enjeux climatiques, Carrefour a présenté son Plan Énergie 2024, lors de sa “Learning Expedition” en 2023, mettant en lumière les actions concrètes déployées en magasin pour réduire les émissions des scopes 1 & 2. Ce séminaire a permis de renforcer la collaboration entre le Groupe et ses partenaires dans une démarche collective de réduction des impacts environnementaux et sociétaux.

Les ressources du plan de transition : 

Les Capex et Opex significatifs pour la mise en place des plans d’action ci-dessus sont scindés en 2 catégories :

• Changement des centrales froid : le Groupe a construit une feuille de route d’investissement alignée avec sa trajectoire de réduction des émissions de CO2 en lien avec les centrales froid fonctionnant aux fluides fluorés. Les montants d’investissements nécessaires pour le changement de ces centrales est connu, et la feuille de route d'investissement est construite en conséquence, en cohérence avec le plan stratégique du groupe. Elle s’échelonne de 2025 à 2032.
• Installation de panneaux photovoltaïques : Le Groupe s'est doté d’un objectif d’installation de puissance et m2 annuel en application de ses objectifs à 2030. La stratégie du Groupe est d’assurer une dynamique constante de développement de projet pour assurer l’atteinte de ces cibles. Ainsi plusieurs projets sont en cours à différents stades dans les différents pays du Groupe : étude de projet, mise en œuvre, et extension. Ces projets sont développés en Opex ou Capex, selon les opportunités offertes par la conjoncture (variation des coûts de l'énergie) pour assurer la mise en œuvre des objectifs de développement tout en assurant la rentabilité des projets. 

La mise en œuvre du plan d’action Scope 3 ne génère pas de Capex et Opex significatifs. En effet, le plan d’action repose sur la mise en place d’actions par les partenaires du Groupe (notamment les fournisseurs, producteurs agricoles, prestataires, partenaires franchisés) et par le changement des pratiques des consommateurs. 

La gouvernance du plan de transition : 

Pour atteindre ses ambitions, Carrefour a mis en place une gouvernance propre aux engagements du Groupe sur la lutte contre le changement climatique. Le climat fait l’objet d’une gouvernance partagée entre les différentes Directions impliquées, de la définition des risques, de la mise en œuvre des plans d’action à la mesure de l’effectivité et de la performance. La gouvernance du plan climat du Groupe est organisée comme suit. 

Planification stratégique : 

Tableau 4 : organes de gouvernance de la planification stratégique du groupe Carrefour